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EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 2)

A quarta pergunta questiona os limites estratégicos:

4) Que limites estratégicos foram adotados?

Sempre que uma estratégia é executada traz consigo o risco de que atos de indivíduos, até mesmo um único indivíduo, possam tirar os planos traçados da rota certa. A pressão por resultados em metas e lucros podem ser catalisadores desse processo.

Há duas maneiras de controlar esse risco: dizer às pessoas o que fazer ou dizer o que não devem fazer.

Steve Jobs disse NÃO para a criação de um PDA pela Apple. Nasceu o Ipod.

A primeira abordagem ajuda a garantir que não se cometam erros ao se envolver em atividades não autorizadas. É uma abordagem prudente se segurança e qualidade forem de suprema importância. Por exemplo, na operação de uma usina nuclear ou a supervisão de um lançamento de um ônibus espacial. Nesses casos, a ideia é que o trabalhador siga à risca os procedimentos operacionais estabelecidos.

Já se os objetivos estratégicos envolverem criatividade e inovação, deve-se adotar a segunda abordagem: contratar gente criativa e dizer o que não se deve fazer. Em outras palavras, dar liberdade para que seja exercida a criatividade dos colaboradores – dentro de limites definidos.

Steve Jobs seguiu esse princípio quando declarou que a Apple não iria criar um PDA. Mais tarde, sustentou que, sem tal disciplina a empresa não teria tido recursos para conceber o Ipod.

A quinta pergunta busca estimular a criatividade e inovação na empresa:

5) O que está fazendo para gerar tensão criativa?

É papel dos gestores garantir a motivação dos colaboradores da empresa. Uma forma disso acontecer, é além de garantir um ambiente favorável de convivência entre os trabalhadores, trazer para dentro das paredes da empresa a pressão dos mercados que estão do lado de fora. É preciso deixar o funcionário imerso na competitividade do mercado para fazê-lo sentir-se parte do todo e estimulado a trazer resultados.

Eis algumas técnicas para constar no seu rol de possibilidades:

  • Estipular metas ousadas
  • Classificar pessoal segundo desempenho
  • Definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle
  • Alocar custos
  • Criar equipes multidisciplinares com pessoal de unidades distintas

Não permita que o excesso de burocracia atrapalhe boas ideias que possam surgir dos (novos) grupos de trabalho. A tensão criativa surgirá conforme os grupos troquem experiências e expressem-se a partir de pontos-de-vista distintos.

A sexta pergunta lança vista ao relacionamento dos colaboradores entre si:

6) Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?

Ainda que trabalhando por promoções e reconhecimentos pessoais, os funcionários precisam estar antenados quanto ao cumprimento de metas e resultados comuns a todos. Para estimular o comprometimento entre os colaboradores, siga os quatro atributos a seguir:

  • Faça com que tenham orgulho da meta a ser alcançada
  • Permita que se identifiquem com seus companheiros de trabalho
  • Faça com que confiem na empresa
  • Seja justo com as remunerações, premiações e bonificações

A sétima pergunta testa a capacidade de adaptação da estratégia ao longo do tempo:

7) Que incertezas estratégicas tiram seu sono?

Na vida, só três coisas são garantidas: a morte, os impostos e o fato de que a estratégia de hoje não surtirá efeito amanhã. A certa altura seu produto ficará obsoleto, o gosto do seu cliente vai mudar e a tecnologia destruirá a competitividade de seu modelo de negócios. A dúvida não é se, mas o quando.

Para poder se adaptar é preciso monitorar constantemente as incertezas passíveis de trazer insucessos à sua estratégia atual. O melhor jeito de sinalizar o que é importante para você é usar sistemas de controle administrativos como ferramentas interativas. De atenção aos dados que produzem e use-os para gerar perguntas que desencadeiem a busca de informações em toda a empresa.

O sistema interativo pode ser à sua escolha. Dependendo do segmento pode ser um plano de lucro, um sistema de registro de novos negócios ou um sistema de gestão de projetos. Depois de decidir pelo melhor sistema, é preciso envolver seus colaboradores para questionarem todas as premissas estabelecidas e, principalmente, recompensar aqueles que tiverem coragem de dar as más notícias.

Monitorando

Não há fórmula mágica para erradicar falhas da estratégia da empresa. Há apenas um caminho para o sucesso: travar um debate contínuo, cara a cara, com aqueles a seu redor sobre dados que forem surgindo, premissas implícitas, escolhas difíceis e, em ultima instância, planos de ação. Todos devem ser capazes de dar respostas claras e coerentes às setes questões  deixadas no texto. Só então terão a certeza de que a estratégia está no caminho certo.

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Baseado em: “Submeta a estratégia a um teste de stress” de Robert Simons, na revista Harvard Business Review – ed. N° 88

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08/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , | 2 comentários

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)

05/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , , | 3 comentários