O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

ROADMAPPING: UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Com base no conceito de Roadmapping, consultor explica como desenhar um processo estratégico envolvendo representantes de uma rede de valor comum

No início de julho, em São Paulo, um grupo heterogêneo de executivos se reuniu para discutir estratégias de inovação. Da reunião, participaram empresas aparentemente sem interesses e negócios em comum: Sadia, Suzano Papel e Celulose, Pão de Açúcar, Unilever, McDonald’s, Kraft e Brasilgráfica. Há um ano outro grupo de empreendedores se reunia com o mesmo objetivo. Daquela vez foram Petrobras, Usiminas, Esab, ABB, Montclam, GDK, estaleiros, universidades de ponta e a Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem que compartilharam a mesma mesa de trabalho.

Um olhar atento para os dois grupos envolvidos nestas reuniões, contudo, é revelador. É somente aparente a falta de conexão entre os negócios destas organizações e empresas, cuja convergência de interesses se dá nas Redes de Valor que têm em comum. Na primeira reunião citada, o foco de interesse está nas embalagens em papel cartão para alimentos: as empresas mencionadas concebem, produzem, consomem ou distribuem embalagens para este que é um dos setores mais dinâmicos da economia brasileira. No segundo grupo, o interesse comum está na fabricação soldada de equipamentos e bens de capital no setor metal-mecânico do país, que vive hoje o ressurgimento das cinzas graças aos investimentos na exploração e produção de petróleo no Pré-sal.

A rede de valor é o locus privilegiado para geração da inovação e, nesta era de Inovação Aberta, merece atenção especial. Diferentemente da cadeia produtiva, que representa o fluxo de materiais entre os diversos atores envolvidos na entrega de um produto ao mercado, a rede de valor é um conceito mais abrangente: representa o fluxo de ideias, conhecimentos e tecnologias entre um universo maior de atores. Este universo pode incluir – além da própria cadeia produtiva – prestadores de serviços, entidades de pesquisa e desenvolvimento, órgãos de normalização, consultores e, sobretudo, clientes. Enquanto na cadeia produtiva circulam objetos, a rede de valor, se estimulada corretamente, pode tornar-se o celeiro de novos conceitos de produtos, serviços ou até modelos de negócio. É da interação entre os nós da rede que nasce a inovação com melhores chances de sucesso no mercado.

Mas como estimular a inovação em rede? A interação é provocada pela empresa ou entidade pertencente a um dos nós mais dinâmicos da rede de valor, que esteja interessada em redefinir sua estratégia de inovação ou em atualizar sua carteira de projetos inovadores. Nos casos citados no início deste artigo, estes papéis foram desempenhados, respectivamente, por Suzano Papel e Celulose e pela Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem – FBTS, em projetos recentes de consultoria.

Novas ferramentas frente aos desafios atuais

A gênese da inovação é um processo estruturado e requer gestão para dar retorno – como qualquer outro investimento. A questão fundamental é: quais ferramentas empregar para estimular a rede de valor na identificação de oportunidades inovadoras? Há um cardápio variado de metodologias direcionadas a este fim, que podem ser aplicadas por meio do Roadmapping – um processo desenhado estrategicamente de forma colegiada e democrática, envolvendo representantes de uma rede de valor comum.
Esta ferramenta estrutura a consolidação de diversas perspectivas, de dentro e de fora da organização. Promove a integração entre elas na dimensão do tempo e proporciona uma oportunidade para compartilhar informações e expectativas com clientes, fornecedores e parceiros diversos. É um veículo para a consideração sistêmica dos problemas, oportunidades e novas ideias, alinhando as perspectivas tecnológicas e de mercado.

Desenvolvida pela Motorola há mais de 30 anos, a abordagem do Roadmapping foi adotada e adaptada por muitas organizações ao redor do mundo. No setor industrial sua utilização se deu inicialmente por grandes empresas intensivas em tecnologia nos setores aeroespacial, de defesa e de eletrônica. Já no contexto acadêmico, vem sendo amplamente desenvolvida e aplicada pelo grupo de Gestão Tecnológica do Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge, no Reino Unido.

Aqui no Brasil, o Roadmapping tem sido empregado como ferramenta em projetos de consultoria desde 2008, a partir de experiência teórica e prática adquirida de consultores junto ao grupo de Cambridge . O processo tem início com um desenho preliminar a quatro mãos (com o cliente) da rede de valor. O passo seguinte se dá a partir de uma pesquisa documental e entrevistas em profundidade com representantes da rede, buscando mapear os nós mais inovadores, as interações entre eles, a dinâmica da inovação na rede, as principais tendências tecnológicas e os desafios e oportunidades para inovação naquele setor. Outro ponto importante é a análise de convergências e divergências de opiniões entre os entrevistados e a pesquisa documental, que culmina na elaboração de um “caderno de trabalho”. A partir daí realiza-se uma oficina de Roadmapping com membros selecionados da rede, para o desenho da estratégia de inovação.

A oficina consiste basicamente de uma agenda estruturada, na qual o mapa estratégico (Roadmap) é definido a partir de três níveis distintos:

I) Condicionantes do ambiente de negócios: “quais são as a demandas, oportunidades, mudanças e ameaças apontadas pelo mercado?”

II) Produtos, Serviços e Processos: “quais são os produtos, serviços e processos que a empresa e sua rede de relacionamentos têm de criar e oferecer para satisfazer a essas necessidades do mercado?”

III) Recursos e Insumos: “quais recursos e insumos são necessários para concretizar os produtos, serviços e processos desejados?”

Na definição do mapa estratégico, três dimensões de tempo são também pré-definidas: imediato ou curto prazo, médio prazo e longo prazo. A duração em meses ou anos destes intervalos é função da dinâmica da inovação em cada rede específica. Por fim, é feita uma análise de consistência da estratégia gerada. Todo este processo evidencia uma característica importante: o fato do Roadmap ser construído de forma colaborativa pelos participantes – combinado com o formato democrático em que a escolha das prioridades se dá por votação – resulta em um mapa de ações estratégicas muito mais abrangente em sua visão e mobilizador em seu caráter colegiado. Mais do que gerar novas estratégias de inovação, o processo de Roadmapping permite quebrar barreiras históricas de comunicação e abrir perspectivas de colaboração pouco exploradas até então. Os projetos estratégicos de inovação identificados ao longo dos nossos dois exemplos já nasceram pactuados entre as principais empresas e instituições daqueles dois setores e, portanto, têm perspectivas de sucesso consideravelmente superiores a qualquer iniciativa isolada.

Finalmente, um dos principais ganhos obtidos com o emprego desta metodologia é o alinhamento entre as perspectivas tecnológica e comercial, equilibrando a demanda do mercado com o potencial comercial da tecnologia (market pull contraposto a technology push). O Roadmap contribui para a construção de uma visão compartilhada pela Rede de Valor, aumentando a capacidade de percepção em relação ao ambiente externo e às potenciais implicações internas das oportunidades de inovação.

Victor Prodonoff Jr. (Dirige a prática em Gestão da Inovação da consultoria Macroplan, que aplica o conceito no Brasil. Victor é empresário, mestre em administração pelo MIT/Sloan e acumula 20 anos de experiência em empresas de tecnologia no Brasil, América do Norte e Europa. victor@macroplan.com.br)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/nKtUQO

04/10/2011 Posted by | Inovação | , , , , , , | Deixe um comentário

A METODOLOGIA SEIS SIGMA NA GESTÃO

No campo das estratégias de gestão, existe uma metodologia de produção que todo estudante de Engenharia fatalmente se depara: o Seis Sigma. O Seis Sigma é, na verdade, um modelo de produção desenvolvido pela Motorola visando a minimização dos defeitos nos produtos através da melhoria contínua dos processos envolvidos.

Sabe aquela impressão que você fica toda vez que compra um produto Made in China de baixa ou média tecnologia? Aquele pensamento de “Ihh, isso aqui não vai durar muito…”. Assim o eram os produtos japoneses na década de 70: baixo preço, baixa qualidade e pouca durabilidade. Insatisfeitos com a pouca capacidade de concorrer no mercado internacional com seus produtos, os japoneses, inclusive com incentivo do presidente daquele país à época, começaram a buscar pelo mundo profissionais em todas as áreas para que os ensinassem a melhorar seus produtos, tornando-os mais competitivos no mercado mundial.

Seguindo técnicas estatísticas de melhoria contínua, também conhecidas por kaizen, os novos processos não envolviam necessariamente novas técnicas de produção, nem inovações tecnológicas em máquinas ou equipamentos, mas sim a utilização da análise estatística aplicada em todos os processos que agregavam valor aos produtos e serviços, com a correção de desvios dos padrões estabelecidos.

Assim na década de 1980 a Motorola realizou um trabalho de “benchmarking” utilizando informações estatísticas de produção de suas concorrentes conhecidas pelos altos níveis de satisfação dos clientes e qualidade de produtos e serviços e constatou que naquelas empresas as falhas estavam entre 3000 e 10000 por milhão de procedimentos, equivalentes a um nível Sigma 3 ou 4. Estava aí a meta a ser superada pelos japoneses.

A partir disso, os japoneses aperfeiçoaram e desenvolveram as técnicas Sigam e Gestão da Qualidade Total (TQM) e começaram assustar o mercado mundial firmando-se como uma nação produtora e exportadora de produtos, agora, com valor agregado, qualidade, durabilidade e mantendo preços competitivos. Ultrapassando, inclusive, os EUA, uma nação que dispunha, desde a década de 1930, de métodos estatísticos para controle de qualidade na linha de produção.

A Motorola fixou meta de obtenção de nível 6 Sigma em 1993. Essa nova metodologia de controle de produção “pegou” de verdade, em nível mundial, quando a General Electric, sob administração do badalado presidente Jack Welch, adotou o sistema Sigma em sua linha de produtos, em 1995. A meta da GE era atingir nível Sigma 6 em 2000.

Em 1997 foi anunciado o maior faturamento de todos os tempos da GE com aumento dos lucros.

Afinal o que é um nível Sigma?

O quadro abaixo é autoexplicativo para entendermos o conceito de melhoria e suas implicações:

Nível Sigma

Falhas por milhão

Perfeição %

Custo da falta de qualidade

6

3,4       (0,00034%)

99,99966

Menos de 10% do valor das vendas

5

233   (0,02335%)

99,97665

De 10% a 15%              idem

4

6.210   (0,62100%)

99,37900

De 15% a 20%              idem

3

66.807   (6,68070%)

93,31930

De  20% a 30%             idem

2

308.537 (30,85370%)

69,14630

De  30% a 40%             idem

1

690.000 (69,00000%)

Fonte: revista Exame n° 689, pág. 78

O Seis Sigma na Gestão

Uma vez saída da linha de produção e trazida à gestão em si, o Seis Sigma busca o mesmo objetivo: melhoria contínua dos processos administrativos visando à maximização da qualidade dos serviços oferecidos pela empresa aos clientes. Este processo de minimização de maximização ocorre de forma clara e planejada, buscando resultados tanto de qualidade como principalmente financeiros.

No enfoque dos processos administrativos, a qualidade agora assume um caráter de agregação de valor ao produto ou serviço oferecido, ao passo que na linha de produção restringe-se exclusivamente à conformidade de normas e requisitos pré-estabelecidos pela organização ou institutos e normas reguladoras. A agregação do valor está no esforço de produção atrelado aos objetivos definidos no planejamento estratégico da organização.

Por conta dos resultados positivos e difundidos mundialmente pelas organizações, com Motorola e GE servindo como exemplos pela excelência de seus produtos e seus produtos, a Seis Sigma é visto como a solução para todos os problemas de qualquer organização de qualquer porte. A realidade mostra que simples adoção do Seis Sigma somente traz os resultados no médio e longo prazos e em empresas que tenham pleno sucesso na sua implementação. A simples adoção do sistema não é garantia de sucesso imediato.

Além dos resultados de melhorias dos produtos e serviços, o modelo de estratégia tem como finalidade aumentar a participação de mercado das empresas, redução e otimização de despesas operacionais bem como as operações de mercado.

==============================================================

Referências:
http://is.gd/VMqVlF
http://is.gd/Zvy1bp

Mais informações sobre Seis Sigma em:
http://is.gd/694S0w

11/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , | 2 comentários