O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

ROADMAPPING: UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Com base no conceito de Roadmapping, consultor explica como desenhar um processo estratégico envolvendo representantes de uma rede de valor comum

No início de julho, em São Paulo, um grupo heterogêneo de executivos se reuniu para discutir estratégias de inovação. Da reunião, participaram empresas aparentemente sem interesses e negócios em comum: Sadia, Suzano Papel e Celulose, Pão de Açúcar, Unilever, McDonald’s, Kraft e Brasilgráfica. Há um ano outro grupo de empreendedores se reunia com o mesmo objetivo. Daquela vez foram Petrobras, Usiminas, Esab, ABB, Montclam, GDK, estaleiros, universidades de ponta e a Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem que compartilharam a mesma mesa de trabalho.

Um olhar atento para os dois grupos envolvidos nestas reuniões, contudo, é revelador. É somente aparente a falta de conexão entre os negócios destas organizações e empresas, cuja convergência de interesses se dá nas Redes de Valor que têm em comum. Na primeira reunião citada, o foco de interesse está nas embalagens em papel cartão para alimentos: as empresas mencionadas concebem, produzem, consomem ou distribuem embalagens para este que é um dos setores mais dinâmicos da economia brasileira. No segundo grupo, o interesse comum está na fabricação soldada de equipamentos e bens de capital no setor metal-mecânico do país, que vive hoje o ressurgimento das cinzas graças aos investimentos na exploração e produção de petróleo no Pré-sal.

A rede de valor é o locus privilegiado para geração da inovação e, nesta era de Inovação Aberta, merece atenção especial. Diferentemente da cadeia produtiva, que representa o fluxo de materiais entre os diversos atores envolvidos na entrega de um produto ao mercado, a rede de valor é um conceito mais abrangente: representa o fluxo de ideias, conhecimentos e tecnologias entre um universo maior de atores. Este universo pode incluir – além da própria cadeia produtiva – prestadores de serviços, entidades de pesquisa e desenvolvimento, órgãos de normalização, consultores e, sobretudo, clientes. Enquanto na cadeia produtiva circulam objetos, a rede de valor, se estimulada corretamente, pode tornar-se o celeiro de novos conceitos de produtos, serviços ou até modelos de negócio. É da interação entre os nós da rede que nasce a inovação com melhores chances de sucesso no mercado.

Mas como estimular a inovação em rede? A interação é provocada pela empresa ou entidade pertencente a um dos nós mais dinâmicos da rede de valor, que esteja interessada em redefinir sua estratégia de inovação ou em atualizar sua carteira de projetos inovadores. Nos casos citados no início deste artigo, estes papéis foram desempenhados, respectivamente, por Suzano Papel e Celulose e pela Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem – FBTS, em projetos recentes de consultoria.

Novas ferramentas frente aos desafios atuais

A gênese da inovação é um processo estruturado e requer gestão para dar retorno – como qualquer outro investimento. A questão fundamental é: quais ferramentas empregar para estimular a rede de valor na identificação de oportunidades inovadoras? Há um cardápio variado de metodologias direcionadas a este fim, que podem ser aplicadas por meio do Roadmapping – um processo desenhado estrategicamente de forma colegiada e democrática, envolvendo representantes de uma rede de valor comum.
Esta ferramenta estrutura a consolidação de diversas perspectivas, de dentro e de fora da organização. Promove a integração entre elas na dimensão do tempo e proporciona uma oportunidade para compartilhar informações e expectativas com clientes, fornecedores e parceiros diversos. É um veículo para a consideração sistêmica dos problemas, oportunidades e novas ideias, alinhando as perspectivas tecnológicas e de mercado.

Desenvolvida pela Motorola há mais de 30 anos, a abordagem do Roadmapping foi adotada e adaptada por muitas organizações ao redor do mundo. No setor industrial sua utilização se deu inicialmente por grandes empresas intensivas em tecnologia nos setores aeroespacial, de defesa e de eletrônica. Já no contexto acadêmico, vem sendo amplamente desenvolvida e aplicada pelo grupo de Gestão Tecnológica do Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge, no Reino Unido.

Aqui no Brasil, o Roadmapping tem sido empregado como ferramenta em projetos de consultoria desde 2008, a partir de experiência teórica e prática adquirida de consultores junto ao grupo de Cambridge . O processo tem início com um desenho preliminar a quatro mãos (com o cliente) da rede de valor. O passo seguinte se dá a partir de uma pesquisa documental e entrevistas em profundidade com representantes da rede, buscando mapear os nós mais inovadores, as interações entre eles, a dinâmica da inovação na rede, as principais tendências tecnológicas e os desafios e oportunidades para inovação naquele setor. Outro ponto importante é a análise de convergências e divergências de opiniões entre os entrevistados e a pesquisa documental, que culmina na elaboração de um “caderno de trabalho”. A partir daí realiza-se uma oficina de Roadmapping com membros selecionados da rede, para o desenho da estratégia de inovação.

A oficina consiste basicamente de uma agenda estruturada, na qual o mapa estratégico (Roadmap) é definido a partir de três níveis distintos:

I) Condicionantes do ambiente de negócios: “quais são as a demandas, oportunidades, mudanças e ameaças apontadas pelo mercado?”

II) Produtos, Serviços e Processos: “quais são os produtos, serviços e processos que a empresa e sua rede de relacionamentos têm de criar e oferecer para satisfazer a essas necessidades do mercado?”

III) Recursos e Insumos: “quais recursos e insumos são necessários para concretizar os produtos, serviços e processos desejados?”

Na definição do mapa estratégico, três dimensões de tempo são também pré-definidas: imediato ou curto prazo, médio prazo e longo prazo. A duração em meses ou anos destes intervalos é função da dinâmica da inovação em cada rede específica. Por fim, é feita uma análise de consistência da estratégia gerada. Todo este processo evidencia uma característica importante: o fato do Roadmap ser construído de forma colaborativa pelos participantes – combinado com o formato democrático em que a escolha das prioridades se dá por votação – resulta em um mapa de ações estratégicas muito mais abrangente em sua visão e mobilizador em seu caráter colegiado. Mais do que gerar novas estratégias de inovação, o processo de Roadmapping permite quebrar barreiras históricas de comunicação e abrir perspectivas de colaboração pouco exploradas até então. Os projetos estratégicos de inovação identificados ao longo dos nossos dois exemplos já nasceram pactuados entre as principais empresas e instituições daqueles dois setores e, portanto, têm perspectivas de sucesso consideravelmente superiores a qualquer iniciativa isolada.

Finalmente, um dos principais ganhos obtidos com o emprego desta metodologia é o alinhamento entre as perspectivas tecnológica e comercial, equilibrando a demanda do mercado com o potencial comercial da tecnologia (market pull contraposto a technology push). O Roadmap contribui para a construção de uma visão compartilhada pela Rede de Valor, aumentando a capacidade de percepção em relação ao ambiente externo e às potenciais implicações internas das oportunidades de inovação.

Victor Prodonoff Jr. (Dirige a prática em Gestão da Inovação da consultoria Macroplan, que aplica o conceito no Brasil. Victor é empresário, mestre em administração pelo MIT/Sloan e acumula 20 anos de experiência em empresas de tecnologia no Brasil, América do Norte e Europa. victor@macroplan.com.br)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/nKtUQO

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04/10/2011 Posted by | Inovação | , , , , , , | Deixe um comentário

INICIATIVA 2.0: PARA FACILITAR E INOVAR

Andrew McAfee

Andrew McAfee aposta que a colaboração coletiva é capaz de criar soluções para que se extraia o melhor do trabalho do conhecimento. Leia mais!

Em 2006, a revista MIT Sloan Management Review publicou uma série de artigos a respeito de como a tecnologia estava revolucionando a maneira de inovar. Um desses artigos foi assinado por Andrew McAfee, que cunhou, então, a expressão “Enterprise 2.0”. Pegou. Hoje, as pessoas costumam perguntar a McAfee: “Meu produto é 2.0?”. O conceito surgiu quando, finalmente, as tecnologias que eram consideradas novas – wikis e blogs, por exemplo– poderiam amarrar toda a empresa e facilitar o trabalho do conhecimento de maneira inédita.

À época, o pesquisador Thomas Davenport havia realizado estudos que indicavam alta insatisfação dos trabalhadores do conhecimento com os e-mails e as intranets. Esses meios não estavam captando o conhecimento adequadamente. Não se podia saber quem estava tentando solucionar um problema similar na empresa em nível mundial, para ajudar você a resolver o seu, ou quais eram as pessoas à frente de um determinado projeto do passado. Também seu trabalho não era amplamente divulgado, nem suas opiniões e capacidades. Faltava colaboração.

Restrito ao e-mail e à intranet, o trabalho do conhecimento ficava invisível. Mas as plataformas de geração, compartilhamento e aperfeiçoamento da informação, que já eram conhecidas dos usuários da web 2.0, felizmente passaram a ser aplicadas no mundo das empresas. Daí veio a inspiração para o livro Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges, escrito por McAfee, que é diretor científico de pesquisa do núcleo de negócios digitais da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT).

 

Características da Empresa 2.0

Se você deseja saber se seu produto merece ser chamado de 2.0, pergunte-se se ele teve origem em um ambiente que possua os seguintes atributos:

  1. Formato livre, no qual as pessoas se reúnam como iguais e fazem o que quiserem na plataforma;
  2. Ausência de fricção, ou de dificuldades para participar e contribuir;
  3. Possibilidade de “surgimento, ao longo do tempo, de padrões e estruturas de alto nível que emerjam de um grande número de interações não planejadas e não direcionadas de baixo nível”, isto é, recursos como tagging e linking, que permitem que conteúdos alcancem o topo da lista.

McAffe usa o acrônimo SLATES para identificar os seis elementos das tecnologias da Empresa 2.0 que caracterizam um avanço em relação à intranet tradicional:

  • Search (“busca”) – é preciso encontrar o que se procura, o que nem sempre é fácil na intranet.
  • Links – nas empresas, as pessoas devem ter poder para criar links.
  • Authoring (“autoria”) – por meio de blogs e wikis, as pessoas satisfazem seu desejo de criar conteúdo; a intranet passa a ser constantemente atualizada pelo trabalho de muitos.
  • Tags (“rótulos”) – a classificação do conteúdo facilita o uso da intranet. As tags expressam as relações e estruturas de conteúdos que as pessoas usam;
  • Extensions (“extensões”) – são as relações do tipo “se você gosta disso, então gostará daquilo”, como faz a Amazon.com;
  • Signals (“avisos”) – alertas sobre a adição de novo conteúdo de interesse, como as mensagens tipo RSS.

O tempo passou e essas ferramentas foram difundidas em muitas empresas, principalmente porque não exigem habilidades especiais por parte dos usuários. No entanto, o principal é que a tecnologia 2.0 não impõe aos usuários quaisquer noções preconcebidas sobre como o trabalho deve se desenvolver ou como o resultado deve ser estruturado ou categorizado. Isso significa uma ruptura drástica.

Como começar

Não basta, porém, deixar que o ambiente se desenvolva automaticamente, mediante adesão massiva, como ocorre no mundo web externo à empresa. Os gestores têm de se certificar que a nova plataforma seja, de fato, utilizada. Darren Lennard, diretor-executivo do banco de investimento europeu Dresdner Kleinwort Wasserstein, por exemplo, cansado de receber centenas de e-mails por dia, sugeriu que sua equipe utilizasse os recursos wiki para trabalhar no texto da missão da empresa. Não funcionou. Era sua primeira tentativa de angariar adesões à nova tecnologia.

Em seguida, percebeu que tinha de ser mais direcionador. Comunicou que não mais leria e-mails relacionados a certos assuntos e ele próprio publicou conteúdo wiki sobre a pauta e as ações relacionadas a uma reunião, pedindo que as pessoas respondessem pelo wiki. “Você tem de dar às pessoas um início que elas possam modificar. Você não pode apenas dar a elas uma área de trabalho em branco e dizer ‘usem isso agora’”, diz ele.

Em seu livro, McAfee dá o exemplo de uma empresa de porte médio do setor gráfico. Frustrado com o problema de captação e compartilhamento de conhecimento na empresa, um dos seus diretores decidiu usar o wiki. Antes, porém, saiu para perguntar aos seus colegas: o que alguém deve saber no seu primeiro dia de trabalho aqui? E na primeira semana? E no primeiro mês? E assim por diante. Ele só estava interessado nos tópicos e não nas respostas.

Chegou a uma lista de cerca de mil tópicos e criou páginas no wiki, interligadas, de modo que as pessoas pudessem navegar, e não adicionou conteúdo. Deixou que os usuários o fizessem. A cada vez que recebia um e-mail relacionado, pedia que a pessoa o publicasse no wiki, sem se preocupar com o visual ou com links. Ele próprio, depois, cuidaria disso. Ao longo do tempo, o wiki passou a ser a primeira fonte de consulta para respostas a qualquer questão na empresa. Tornou-se um depósito de conhecimento dinâmico para toda a organização. 

Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/8X8yVe

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Referências Bibliográficas

MCAFEE, A. P. Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges. Boston: Harvard Business Press, 2009.

MCAFEE, A. P. “Enterprise 2.0: the dawn of emergent collaboration”. MIT Sloan Management Review. 1º abr. 2006. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

YOUNG, N. “Full Interview: Andrew McAfee on Enterprise 2.0”. Spark, 28 jan. 2010, podcast. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

27/09/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , | Deixe um comentário

DESENVOLVENDO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Conhecimento é o capital intelectual de uma organização. Os desenvolvimentos tecnológicos e a internet produziram um enorme aumento do alcance e da profundidade do conhecimento disponível. Com tanta informação e tanto conhecimento disponíveis, é importante que as organizações saibam como desenvolver criativamente e usar a informação. Skandia

O capital intelectual é um patrimônio criado a partir do conhecimento. Como argumenta o autor Thomas Stewart: “A inteligência se transforma em patrimônio quando éh criada unma ordem útil a partir do poder do cérebro que flui (…) o intelecto organizacional só se torna capital intelectual quando se pode ser utilizado para fazer algo que não poderia ser feito se permanecesse espalhado como muitas moedas no ralo”.

Conhecimento e informação precisam ser reunidos, protegidos e administrados com eficiência para serem recursos valiosos. Nomeado em 1991 como primeiro diretor de capital intelectual do mundo, Leif Edvinsson, da Skandia (maior companhia financeira da Suécia), dividiu o capital intelectual em três tipos:

  • Capital humano, nas cabeças dos funcionários;
  • Capital estrutural, que permanece na organização;
  • Capital do consumidor, que deriva da relação que a empresa mantém com os consumidores. O capital do consumidor costuma ser visto como um subitem do capital estrutural.

Os instrumentos de avaliação da Skandia registram se o capital intelectual está aumentando ou diminuindo, examinando a cultura da organização e pensando no aumento desse patrimônio intangível. Na análise de Edvinsson:

“O capital intelectual é uma combinação de caputl humano – os cérebros, as habilidade, as descobertas e potenciais daqueles em um organização – e o capital estrutural – coisas como os processos que cercam o consumidor, processos, bases de dados, marcas e sistemas. É a capacidade de transformar conhecimento e patrimônios intangíveis em recursos geradores de riqueza, multiplicando o capital humano pelo capital estrutural. Esse é o efeito multiplicador do capital intelectual.”

Na Skandia o capital humano é dividido em voltado para o consumidor, voltado para o processo e voltado para a renovação e o desenvolvimento. Edvinsson concebeu um processo para cada unidade de negócios informar sobre todas as áreas do capital intelectual, permitindo à organização quantificar seu patrimônio intangível de capital intelectual. Ademais, a administração do capital intelectual estimulou a inovação e novos raciocínios, ajudando a criar um estado de espírito que permitirá à Skandia competir no futuro.

Aplicando na prática:

  • Realize uma auditoria de conhecimento. Poucas empresas sabem do conhecimento que possuem – porque ele é limitado a poucos, ou simplesmente negligenciado. Uma auditoria de conhecimento revelará a extensão, profundidade e localização do conhecimento de uma organização. Ela tem três elementos centrais:
    • Definir qual é o patrimônio de conhecimento existente – em especial  informações ou habilidades que são difíceis ou de substituição cara;
    • Localizar o patrimônio: quem mantém ou “possui”;
    • Classificá-lo, e avaliar como ele se relaciona com outros patrimônios. Isso revelará oportunidades em outros setores da organização.
  • Aumente seu conhecimento em áreas fundamentais. Isso pode ser feito de três formas: compra, aluguel (contratando consultores, por exemplo) ou desenvolvimento com o treinamento;
  • Mantenha o conhecimento. Lacunas de conhecimento tornam uma organização mais vulnerável à concorrência. Especialização e experiência perdidas após uma “redução” e a erosão da tradicional fidelidade dos funcionários destacam a necessidade urgente de coletar, codificar e estocar a experiência e o conhecimento tácito das pessoas.
  • Proteja o conhecimento. Conhecimento explícito, como copyright ou informação codificada em manuais, sistemas ou procedimentos, pode ser legalmente protegido. Conhecimento tácito, informação registrada por indivíduos, incluindo aprendizado, experiência, observação, dedução e conhecimento informalmente adquirido, só pode ter proteção legal limitada, por intermédio, por exemplo, de cláusulas de não concorrência. É necessário garantir que o valioso conhecimento tácito seja registrado e passado à frente.
  • Implante sistemas de informação. Um sistema eficiente de administração da informação irá coordenar e controlar a informação e ajudar no planejamento. Ao desenvolver um sistema, decida qual informação é necessária para ajudar a melhorar as decisões e atingir os objetivos.
  • Administre o fluxo de informação. Compreenda como a informação flui, para que é utilizada e as formas pelas quais pode ser aplicada.

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Texto do livro “100 ideias que podem revolucionar seus negócios” de Jeremy Kourdi

29/09/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , | 1 Comentário

BALANCED SCORECARD – SUA EMPRESA CRESCENDO COM INDICES DE DESEMPENHO

Resultados que podem ser mensurados, podem influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Tanto positiva, quanto negativamente.

Muitas organizações – na figura de seus gerentes e funcionários – creem que índices operacionais podem ser mais relevantes que os demais, como exemplo menores ciclos e índices de defeito, e a partir deles, consegue-se os melhores resultados financeiros. Outras empresas, por outro lado, seguem na contramão e determinam que o certo mesmo seja agradar a seus acionistas e, portanto, resultados financeiros veem em primeiro lugar.

O que é certo mesmo, é que executivos seniores (alta gerencia e diretorias) não confiam num conjunto de indicadores com a exclusão de outros. Eles sabem que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio.

Para encontrar um ponto de equilíbrio entre todos os índices de desempenho de uma organização com visão global do negócio é que existe o balanced scorecard. Que nada mais é do que um relatório gerencial que inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar. E que, por fim, terminam por impulsionar o desempenho financeiro futuro da organização.

balanced scorecard

Balanced Scorecard

Mesmo diante da complexidade de se enxergar a organização como um todo, é importante mensurar o desempenho de uma empresa sob quatro importantes perspectivas, a saber:

– Como os clientes nos veem? (perspectiva do CLIENTE)

– Em que devemos ser excelentes? (perspectiva INTERNA DA EMPRESA)

– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO)

– Como parecemos para os acionistas? (perspectiva FINANCEIRA)

Ao mesmo tempo em que proporciona informações aos gerentes sob quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores. Com mais frequência, agregam novos indicadores sempre que algum empregado ou consultor apresenta alguma sugestão razoável.

O balanced scorecard reúne num único relatório gerencial muito dos elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva da empresa: desenvolver a orientação para os clientes, abreviar os tempos de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar no longo prazo.

Por outro lado previnem contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar em conjunto todos os indicadores operacionais importantes, o balanced scorecard permite que avaliem se o aprimoramento em determinada área foi atingido em detrimento de outra.

Essa abordagem à mensuração e desempenho é compatível com as iniciativas compatíveis em grande parte das empresas de sucesso: integração interfuncional, parceria cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade das equipes e não dos indivíduos. Ao combinar perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos, e de aprendizado e inovação organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a compreender, pelo menos implicitamente, muitas interconexões dentro da empresa.

No próximo artigo apresentaremos em maiores detalhes cada uma das quatro perspectivas essenciais para a elaboração de um eficiente balanced scorecard, que traga aos executivos seniores resultados significativos financeiramente e, além de tudo, garantam resultados internos que afetem positivamente o desempenho de cada elemento da empresa.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

23/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , | Deixe um comentário

INSTITUCIONALIZANDO A INOVAÇÃO

Inovação, essa tem sido uma palavra constantemente repetida com um dos mantras do mundo empresarial. Para você que acompanha meu blog sabe que juntamente com Inovação, outras duas palavras também têm sido repetidas como essenciais para a sobrevivência e aceitação de marcas e empresas no mercado atual: Mídias Sociais e Sustentabilidade.

Nos dias atuais essa tríade (Inovação + Sustentabilidade + Mídias Sociais) tem sido constantemente evocada justamente por ser aquilo que o atual momento do Capitalismo tem demandado das empresas para agregar valor aos produtos e serviços e aproximar o cliente/consumidor da marca. Haja vista o darwinismo imperativo do mercado empresarial.

Ao longo do último século, o Capitalismo incitou o empreendedorismo, fazendo com que muitas boas ideias virassem modelos de negócio. Tal movimento aconteceu de forma sistêmica nos mais variados lugares, seguindo diferentes modelos de produção. O ponto comum entre os diferentes modelos de negócios era: vender muito e nos mais variados mercados e atingir a excelência operacional. Porém, a materialização de “grandes ideias” resultou no surgimento desenfreado de mais e mais empresas, acirrando cada vez mais a competição. O resultado disso é muito claro: mais opções de produtos e serviços ao consumidor.

Uma vez que determinada empresa, por exemplo, outrora líder de mercado, começa a perder market-share para a concorrência por conta de um bem ou serviço diferente aos olhos do consumidor, uma luz vermelha se acende. E é aí que a empresa se confronta com dois caminhos deveras preocupantes: continuar perdendo mercado e aceitar a falência ou começar a planejar sua reinvenção.

Descartamos o primeiro caminho, afinal ninguém quer ver anos de suor e trabalho duro fechando as portas. Encaremos, então, a reinvenção. O primeiro passo para se adequar aos dias atuais é pensar da seguinte forma: otimizar a produção para produzir em massa, atingir padrões internacionais de qualidade e reduzir custos. Talvez seja a atual fórmula de sucesso. Mas que já está ficando pra trás.

O revolucionário agora é aquele que inova criando produtos e serviços, estratégias e modelos de negócio que tragam um valor fora de série para o cliente. Principalmente por que é isso exatamente o que o cliente espera.

Mas como criar esse novo valor?

Já sugeri num artigo anterior um dos novos modelos que resolvem maravilhosamente bem esse complexo processo: a co-geração de valor.

No mundo da Administração não existem fórmulas exatas para resolver problemas complexos.  Um mesmo problema por mais complexo que seja, pode (e deve) ter diferentes excelentes respostas. Cabe a cada cultura organizacional aplicar a que melhor se identifique com seus valores. O que funciona para “A” não, necessariamente, funciona para “B”; porque “B” necessariamente é diferente de “A”. Mas há uma essência por trás de cada resposta: a Inovação – pensar e fazer diferente, só que, melhor.

No que tange ao mercado brasileiro um novo comportamento tem trazido resultados muito positivos entre as empresas de destaque: institucionalizar a Inovação. Fazer da excelência em inovação um realidade diária e instituída de forma metódica. Em outros termos, fazer da Inovação “parte do sistema”.

Para que a Inovação faça parte do sistema, é preciso romper com paradigmas antigos. Faz-se mister uma nova receita de bolo. E a nova receita diz que: a organização não se comporte mais como corpo com órgãos independentes, cada um com sua meta e objetivo em direções discrepantes. É preciso que todo o corpo diretivo e operacional de uma empresa seja ressonante com a aceitação e implementação de novas metodologias e processos de trabalho.

Processos que outrora se deixavam a cargo de consultorias terceirizadas como: Top Quality Management, a produção enxuta, o ERP ou Six Sigma, devem, agora, ser parte do DNA da empresa. Quatro componentes interdependentes devem falar a mesma língua:

Liderança e infraestrutura: líderes da empresa e organização alinhados em torno de uma abordagem comum à inovação

Pessoal e Competências: abordagem disciplinada ao cultivo de recursos de inovação e ao envolvimento de todos na organização

Processos e Ferramentas: abordagem sistêmica e instrumentos de apoio para permitir a geração de ideias e a gestão da inovação

Cultura e valores: cultura aberta e de colaboração além de incentivos que premiam aqueles que desafiam o status quo

Ao observamos o comportamento das líderes de mercado brasileiro, verificaremos que tais competências dançam a mesma música. Verificaremos que o fato dessas empresas fundirem tais competências no desenvolvimento de seus bens, produtos, serviços e modelos de negócio faz delas líderes de mercado. E isso não nos espantará.

Mas isso é assunto para o próximo artigo.

17/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , , , , , | 2 comentários

REINVENÇÃO

Inovação não é necessariamente invenção. Uma dose saudável de reinvenção pode alterar drasticamente um mercado e mudar as expectativas dos consumidores. Ao fazer uma analise das operações conhecidas e experimentando e aperfeiçoando a fórmula, é possível modificar radicalmente áreas importantes de um modelo de negócios, ao mesmo tempo preservando aspectos centrais do apelo original da formula.

Esse espírito de reinvenção fica evidente em um projeto recente do grupo de especialistas em estilo, design e tecnologia financiado pela Vauxhall (subsidiária inglesa da General Motors) – conhecido como VXCollective. O coletivo de criação busca criar o “posto de combustível do futuro” – um posto de estrada que ofereça combustíveis ecológicos, comida de qualidade e uma decoração interna atraente. Isso é uma grande mudança em comparação com os tradicionais postos de estrada do Reino Unido, utilizando principalmente por causa de suas lanchonetes ruins e seus banheiros. Embora o VXCollective esteja trabalhando a fórmula de um modo inteiramente novo, visando uma clientela ampliada, ele preserva os aspectos fundamentais do modelo de ocupa um ponto movimentado da estrada e oferecer aos viajantes repouso e combustível.

Embora o projeto ainda esteja no estágio inicial, com muitas dificuldades praticas a serem superadas, isso exemplifica a ideia de que uma nova abordagem e um novo estilo podem dar nova vida a uma formula velha e consolidada.

NA PRATICA

  • Decida exatamente quais aspectos manter e o que você deseja mudar;
  • Decida se quer alterar a formula para conquistar um novo mercado ou se deseja simplesmente torná-la mais atraente para o mercado atual;
  • Pense com cuidado em porque está fazendo uma determinada mudança e como ela será recebida pelo seu mercado;
  • A pesquisa de mercado pode ser uma boa fonte de ideias para reinvenção. Do que os consumidores não gostam nos serviços disponíveis, de quais alterações eles mais gostariam?
  • Seja claro quanto ao impacto e aos benefícios para a empresa, e compreenda o que precisa ser feito para garantir o sucesso.

17/08/2010 Posted by | Inovação | , , , | 2 comentários

PRADA – Nova York: Inovação no conceito de Fazer Compras

O conceito de Inovação nos remete a algo – uma idéia, conceito, produto, jeito de fazer – que é novo e/ou que pouco se parece com modelos anteriores. Sabemos que tudo o que é novo ou “diferente” nos desperta diferentes tipos de sensações: surpresa, paixão, admiração, repulsa, etc. Nessa linha, um modelo inovador cria ampla variedade de experiências – emotivas, sensoriais – àqueles que o experimentam. Quanto maiores forem as emoções provocadas e despertadas em um determinado público, por mais heterogêneo que seja, mais inovador será esse “algo”.

Neste artigo quero apresentar uma experiência inovadora no varejo e no consumo: A loja PRADA da 5ºAvenida de Nova York.

A marca PRADA por si só dispensa apresentações, especialmente para o público feminino. No início a grife era especializada em malas de viagem, bolsas e em artigos de couro. A expansão de seu mix de produtos aconteceu quando Miuccia Prada, sobrinha do fundador, Mario Prada, assumiu os negócios. Estilista de formação, Miuccia levou a marca PRADA para coleções de roupas, sapatos, cintos, perfumes, etc.

As bolsas PRADA são, hoje, objetos de desejo de 9,5 entre 10 mulheres.

Voltemos à loja da 5ºAvenida de Nova York. Inaugurada em dezembro de 2001, a loja é um experimento em andamento, projetada para enriquecer a experiência de compras, por meio da tecnologia interativa.

Cada item da PRADA possui uma etiqueta de identificação de radiofreqüência (RFID). Tais etiquetas possibilitam ao pessoal de vendas da loja acesso imediato a um rico fluxo de dados, quando escaneados por dispositivos manuais sem fio. O conteúdo inclui informações atualizadas até o último minuto sobre qualquer item, como tamanhos e cores disponíveis, para que os vendedores tenham condições de atender aos consumidores de maneira pessoal e sem interrupções. O conteúdo também inclui pequenos filmes, videoclipes e amostra de cores, que os consumidores podem ver em monitores espalhados pela loja. Os cartões de clientes PRADA armazenam as preferências pessoais no banco de dados da empresa.

Cada provador é uma simples cabine quadrada com paredes de vidro, que mudam de transparentes para translúcidas à entrada da compradora. Caso ela queira que alguém do lado de fora veja como ficou a roupa, basta acionar um interruptor, para transformar as paredes de novo transparentes. As cabines permitem que as consumidores provem as roupas sob diferentes tipos de iluminação, simulando as diferentes possibilidades de ambientes. Um “espelho mágico”, baseado em recursos de vídeo, permite que a compradora observe-se sob todos os ângulos.

O conceito dessa loja foi concebido por um consórcio de mais de 20 empresas. Foram feitos amplos de estudos sobre hábitos de compras, entrevista com os funcionários, análise das preferências e dos padrões revelados pelo banco de dados dos clientes da PRADA gerando um contexto propício para a construção de uma experiência de consumo inédita e surpreendente, que se “amalgame com a própria arquitetura da loja”, de acordo com Miuccia Prada.

18/05/2010 Posted by | Inovação | , , , | 18 comentários

Acerte a mão para inovar na Web 2.0

Receita para inovar em redes sociais não existe. Mas todos estão em busca do mesmo norte, ou melhor, da mesma resposta para a pergunta: como é possível ser diferente e único no meio de tamanha avalanche de plataformas de mídias sociais?

Para responder a esta questão, escutamos especialistas em inovação digital e constatamos: incluir a inovação da empresa nas mídias sociais, e não as mídias na inovação, é o melhor caminho para não errar. Isso significa ter primeiro a estratégia pronta e depois pensar como colocá-la nas redes.

O mundo ainda está começando a discutir como inovar e transformar esta tecnologia em resultado. O grande ponto das redes sociais é a troca de informações, o ponto de encontro e a conexão que a rede permite ter. Por outro lado, as empresas estão se deixando levar apenas pelo modismo e aderem as redes sem pensar no verdadeiro objetivo do negócio.

Há um case clássico da Goldcorp, centenária empresa de mineração de Ontário, Canadá, superou sua crise financeira com o projeto “Desafio Goldcorp”. Neste caso, a empresa abriu seus estudos geológicos ao público e concedeu um prêmio de US$ 575 mil para os melhores métodos e iniciativas de qualquer especialista que indicasse onde encontrar ouro nos 222 km2 de sua propriedade. O concurso rendeu a profusão de ouro e catapultou o desempenho de US$ 100 milhões para US$ 9 bilhões.

No Brasil podemos ainda destacar os casos da Dell, que começou a conversar com seus clientes e fãs em 2006 pela comunidade Direct2Dell (para usuários e fabricantes) e a Ford, que passou a direcionar uma estratégia social massivamente no Twitter. A NASA também inovou e criou um canal para que as pessoas possam seguir as imagens do robô no espaço, enquanto outras companhias também utilizam as redes para gerenciar crises, como é o caso do Walmart.

Além de ações de inovação com o mercado, as empresas também podem inovar internamente com seus colaboradores, seja por meio de uma ferramenta Wikipedia ou por outra forma de colaboração. “Uma das coisas mais críticas que as empresas fazem é bloquear as redes sociais para os colaboradores. O que precisa ser feito é usar a mídia a seu favor. Você pode contratar usando o Linkedin, usar um canal de vídeo para treinamento interno, o Twitter para governança, entre outras tantas opções’, relata Luli Radfaher, professor em Comunicação Digital da ECA-USP.

As chances de dar certo

Muitas empresas já deram tiros nos pés tentando inovar nas redes sociais. Com certeza você deve conhecer pelo menos um caso destes. Para Radfaher, da USP, o que o mundo corporativo precisa é entender o universo da Web 2.0, antes de se apropriar dele. “Usar bem as redes sociais é não mudar os fundamentos da comunicação. A empresa inteligente mantém o diálogo e tem sempre uma resposta para o cliente. Quando a empresa abre uma conta no Twitter, ela precisa ter algum serviço atrelado a ferramenta como, por exemplo, um aeroporto que pode prestar um serviço de trânsito para os passageiros. Ao invés de usar uma estratégia de guerrilha, as empresas precisam começar a tomar posse das mídias entendendo como elas funcionam, e não tentando comprar quem as usa”, enfatiza Radfaher.

Ainda na visão do professor Radfaher, para acertar a mão, a receita ainda é a mais velha do mundo: antes de falar, as empresas precisam escutar o que o cliente quer. “Isso é inovar. Os cases das empresas que mais inovaram mostram que elas tiraram o que não era útil em um produto e passaram a substituir por uma solução proposta pelo próprio usuário. Para isso, a empresa precisa ter e manter a transparência por meio de um canal que permita o diálogo”, salienta Radfaher.

Ter expertise na área em que atua e saber porque e onde a inovação deve começar é o começo para esta empreitada 2.0. Decidida esta primeira etapa, se o canal será o Orkut, Facebook, Twitter, Linkedin ou uma plataforma própria de rede social será um mero detalhe. Tenha foco no DNA da inovação e faça a Web 2.0 trabalhar a seu favor.

Os sete passos para trilhar o melhor caminho nas mídias sociais:

1- Primeiramente faça uma pesquisa: entre nas redes e veja o que estão falando de você. Procure saber qual é o seu poder de influencia nestas redes.

2- Use as redes a seu favor. Ao invés de bloquear o acesso aos funcionários.

3- Contrate usando o Linkedin.

4- Use um canal de vídeo para treinamento interno.

5- Use o Twitter para determinar a governança.

6- Analise o mercado, o ambiente e as ferramentas que você irá utilizar.

7- Descubra o que as pessoas querem da empresa.

 

Adaptado de: Katia Cecotosti, editora do HSM Online
25/02/2010

em: http://br.hsmglobal.com/notas/56508-acerte-mão-inovar-na-web-20?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=180310_redes_ant_4&utm_campaign=180310_redes_ant_4

25/03/2010 Posted by | Web 2.0 | , , , , , , , , | Deixe um comentário

Explicando sexo de forma inteligente

Esse post eu vou colocar na categoria INOVAÇÃO e também na MARKETING simplesmente porque é uma forma inovadora e muito inteligente de se explicar sexo. E divertida também. Se o pessoal da empresa BIC aproveitasse a idéia, também poderia fazer uma nova campanha de vendas da caneta contando com o “buzz” marketing de internet. A famoso boca-boca.

As fotos são auto-explicativas, mesmo com a legenda em cada uma delas.

Muito bom, né?

Créditos:
 ao meu amigo Youth da Comunidade
: http://www.orkut.com.br/Main#Community?cmm=52541224
e ao pessoal do site das fotos: www.familiaD2.com.br

24/03/2010 Posted by | Inovação, Marketing | , , | 5 comentários

Yanko Design, onde Inovação e Design fazem sentido

Navegando pela Internet esses dias, me deparei com uma imagem que, creio, poderia render um bom texto para este blog. Já que a imagem trazia consigo, estampado em letras garrafais, aquilo que sempre me chamou a atenção e atrai muito valor: INOVAÇÃO!

Veja a imagem:

Sim, é uma bicicleta. E que bicicleta! Parece até um daqueles objetos vindo do desenho dos Jetsons, não é? (Não, não é… Hehehe se fosse de um desenho dos Jetsons, certamente a bicicleta voaria –  tudo naquele desenho voa!). Mas tudo bem, nem precisaria voar um gadget desses. Eu se tivesse uma, gostaria mesmo é de andar pelas ruas e calçadas para atrair o máximo de olhares possíveis.

E chega de chamá-la simploriamente de bicicleta. Ela tem nome. E um nome pra lá de charmoso: Big Eye Cruiser. Algo como “O Grande Olho Cruzador”. Basta dar uma olhada no “quadro” da garota.

A Big Eye Cruiser não está à venda ainda. Mas certamente um dia, no futuro, as bicicletas se parecerão com ela. Com um design totalmente futurístico, esta bicicleta é aquilo que chamamos de “concept”. É algo que adianta o futuro com um “conceito”.

Um objeto com um grande valor agregado como esse tem muitos méritos. A inovação é um deles. E algo com mérito tem de ser celebrado. Parabéns aos designers Claudia Baer, Anna Wiesinger e Marlene Klausner por esta obra-prima.

Na busca pelos responsáveis pela criação da Big Eye, descobri onde ela esta estava “exposta”.

 

 

 

YANKO DESIGN.

 A Yanko é uma empresa nascida no ano de 2002, fundada pelo japonês Takashi Yamada. Está distribuída em cinco países: Estados Unidos, Japão, Índia, Austrália e Canadá.  Segundo o site da empresa, a Yanko Design é uma revista-web dedicada a introduzir o melhor do design internacional, cobrir designs industriais, conceitos, tecnologia, designs de interior, arquitetura, exibição e moda.  Acho que a última palavra resume bem o intuito da empresa: moda.

Em resumo: a Yanko Design é um site destinado a celebrar e divulgar na web o trabalho de engenheiros e designers até então desconhecidos ao grande público. Apresentando seus trabalhos mais inovadores, dá a eles a oportunidade de expô-los ao grande público. Algo como um grande catálogo online de artistas e ateliês!

Isso se deve ao antigo foco de trabalho de seu presidente, Takashi Yamada, um ex-consultor da multibilionária indústria de artigos luxuosos japonesa.

No site, os produtos-conceitos estão divididos por categoria: Design de Produtos, Tecnologia, Interiores, Automotivos e Arquitetura. Há outras categorias mais específicas, basta clicar em More.

Para os amantes do mundo da velocidade, a categoria Automotivos chama muito a atenção pelos traços dos projetos que lá estão: carros, motos, bicicletas, patinetes… com linhas futurísticas, de beleza ímpar.

 

Flying Bike

Bike pra quem detesta fracas emoções ao pedalar!

Há para o amantes dos “gadgets” a categoria Tecnologia. É um convite a horas de navegação. Há de tudo ali (celulares, Mp3 Players, Tablets, fones de ouvido etc) e as imagens são de encher os olhos!

Celular teclado para Tablets

Guitarra sem cordas

A Yanko Design está listada no site Technorati.com com um dos Top100 blogs mais lidos, com pageviews que ultrapassam 75mílhões!

Ao que parece, o site é atualizado diariamente com imagens de novos produtos.

Em matéria de Inovação, estamos diante de um nome de referência: Yanko Design!

Outros “produtos-conceitos” que se encontram no site da Yanko Design:

saleiro e pimenteiro

Vale (e muito) a pena conferir: www.yankodesign.com

18/03/2010 Posted by | Inovação | , , , , | 2 comentários