O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

SERÁ QUE O MUNDO É MAIS COMPLEXO HOJE?

Pesquisa aponta: boa parte dos executivos se sente despreparada para enfrentar os novos desafios, cada vez maiores

Refletindo sobre a pesquisa Capitalizing on Complexity feita pela IBM, descobri que meu pensamento está fora de sintonia com o pensamento dos 1.500 CEOs pesquisados ao redor do mundo. O resultado da pesquisa apontou que a grande maioria dos líderes empresariais tem uma percepção cada vez maior do aumento da complexidade nos negócios, mercados e sociedade em geral. Outro aspecto levantado foi que boa parte destes executivos se sente despreparada para enfrentar os novos desafios, cada vez maiores.

Eu sei que as mudanças e inovações ocorrem mais rapidamente no cenário atual, porém os desafios de antigamente parecem fáceis porque já passaram. Tente por um instante se colocar no lugar do Visconde de Mauá, ou qualquer outro líder histórico; com o conhecimento que eles tinham na época, o quão complexo seria gerenciar os empreendimentos?

Hoje temos vários fatores e aspectos a serem considerados, também observamos pessoas e mercados cada vez mais em rede. Ok, eu sei que hoje os avanços tecnológicos são mais rápidos, a concorrência é maior etc. Por outro lado, a disponibilidade de informações também é muito maior, o conhecimento é maior.
Certo, vamos fazer uma pausa para conceituar complexidade.

Complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito. (Matriz de Stacey) Ou seja, complexo não é complicado, é nebuloso e incerto. Complicado é difícil, mas conhecido. Imagine o quão complexa foi a viagem de Cristóvão Colombo. Será que os desafios enfrentados pelos CEOs das maiores empresas do mundo atualmente são mais complexos que o ambiente de negócios enfrentado Henry Ford? Bem, eu não sei. Não tenho essa resposta.

Talvez o leitor esteja achando uma discussão vazia. O que eu quero dizer é que não importa se o ambiente atual é mais complexo ou não, o que importa é se você está adaptado a ele ou não. Nós temos uma grande tendência (saudosista) de achar que o passado era melhor, mais fácil (“ah, naqueles idos de 1980 era muito mais fácil gerenciar uma empresa… hoje a concorrência é grande, os consumidores são exigentes etc”). Esqueça o passado. Guarde apenas as lições aprendidas e procure resolver os problemas do presente e do futuro. Prever o passado é fácil. Já o futuro, este é imprevisível, mas podemos nos preparar para ele.

Gosto de uma ideia de Peter Drucker, em que ele afirma que fazer planos é essencial, embora ele não siga seus planos na maioria das vezes. (?) Isso mesmo. Eu planejo e não sigo exatamente aquilo que estava planejado. Por que? Porque o plano é uma linha, um norte, e vai sendo adaptado para buscar os objetivos. Planejar tem duas grandes vantagens:

1) faz você pensar nas possibilidades, avaliar-se (e sua empresa), conhecer-se e pesquisar o ambiente (mercado);

2) o plano é um ponto de partida para as alterações futuras. Se você não tiver uma base ou plano, será como um navio sem destino (para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer lugar serve).

Vou lhes contar um segredo: se o alvo é móvel, você (e sua empresa) precisa ser flexível. Alvos fixos são raros, as condições mudam, a percepção muda; isso é complexidade. E pior: às vezes o alvo também atira contra você! Já dizia Darwin que o mundo é dos mais adaptáveis, ele não disse os mais fortes, mais inteligentes ou mais bonitos. O mundo é dos que se adaptarem melhor às condições.

Kevin Desmond afirma que todo o conhecimento produzido pela humanidade até o início do cristianismo dobrou até a Revolução Industrial (1750); voltou a dobrar em 150 anos;  depois em 50 anos e, finalmente, em 10 anos. Mas líderes eficazes não agem como vítimas. Eles são agentes de mudança, não alvos da mudança. Seguem o fluxo, mas também são capazes de criar e até reconstruir o fluxo das informações, desempenhando a função de designers dentro do conceito do professor Silvio Meira.

E diante do nosso mundo complexo, vale lembrar que ser líder não significa vencer, mas sim se comporta da maneira correta diante de uma grande possibilidade de não vencer (Churchill Shackleton). Isto é, liderar é uma questão de atitude, em ambientes complexos ou não.

Eu diria mais: esqueça a complexidade. Busque conexões e padrões. Para ter uma ideia prática do mundo, acesso o Googlemaps e dê um zoom até conseguir ver as pessoas numa rua qualquer em Washington, por exemplo. Se eu te mostrasse essa foto, uma visão complexa (ou caótica) com vários pedestres, carros, prédios (etc) e eu perguntasse como chegar a um outro ponto distante XYZ, o que você faria? Se você reconhecer a imagem e conhecer o local, pode me dar as direções. E se não conhecer? Simplesmente diminua o zoom do Googlemaps até que você possa ver as ruas, avenidas, estradas, cidades… padrões. Aí você terá uma visão mais clara do ponto que está e aonde quer chegar!

Claro que o mapa não é o território, é apenas uma representação. Porém, na maioria das vezes nós complicamos excessivamente situações que poderiam ser resolvidas com soluções simples (keep it simple, stupid!). Para concluir, não estou dizendo que o mundo não é complexo. Estou dizendo que o risco da incerteza é uma oportunidade (ou uma ameaça, você escolhe sua atitude diante dos desafios).

Se o nosso ambiente é mais complexo ou não, pouco importa. O que vale é saber se estamos preparados ou não. Nos dizeres de um dos entrevistados pela pesquisa Capitalizing on Complexity, embora não estejamos totalmente preparados para os novos desafios, certamente estamos mais preparados que nossos concorrentes!

Nestes tempos de “informatite” (doença ou angústia causada pelo excesso de informação), temos dois importantes mecanismos de defesa: CONSCIÊNCIA e SERENIDADE. Consciência para separar o que interessa; e  serenidade para conviver com o excesso de estímulos. Uma personalidade estruturada sabe o que quer, possui objetivos, mas também está aberta a novidades.

Porém, o traço mais marcante de uma personalidade estruturada, ou a habilidade mais importante a se desenvolver, é o controle sobre seus centros de interesse. A informação só é excessiva quando não encontra um centro de interesse que a receba ou decifre. A angústia é gerada pela indefinição da procura e não pelo excesso de oferta de informações, isto é, angústia é consequência da falta de controle em nossos centros de interesse (falta de objetivos!).

Foco é a palavra de ordem.
Adaptabilidade é o caminho.
Perseverança é o segredo para o sucesso.

Quando apresento algum conceito novo aos meus alunos, digo a eles para simplificarem ao máximo. Isso evita a analysis paralysis, aquela paralisação de não saber por onde começar na hora de implementar, colocar na prática as teorias e conceitos. Faça com o detalhamento que estiver disponível. Aos poucos, conforme a necessidade, vamos adicionando mais informações, novas ferramentas e técnicas.

Acho que assim é possível controlar a incerteza e a insegurança, o que em última instância é o controle dos centros de interesse que previne a angústia e traz a eficiência no uso dos esforços. Para quem achou essa abordagem interessante, vale a pena ler o excelente livro “A Meta”, do professor Eli Goldratt.

Por fim, siga os conselhos de Anthony Robbins:

1) defina o objetivo;

2) trabalhe massivamente para atingi-lo;

3) continue modificando sua abordagem até conseguir.

Mas lembre-se: um objetivo ruim, que não suporte sua missão e visão, não te levará a lugar algum. Objetivo é a pedra fundamental do sucesso.

Você está preparado para o ambiente atual? (E sua empresa?)

Mário Henrique Trentim (Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente. Professor e coordenador dos cursos de MBA da CEDEPE Business School em Gerenciamento de Projetos. Membro voluntário do PMI Pernambuco da Diretoria Adjunta do Chapter – http://linkedin.com/in/trentim / mario.trentim@ipmconsult.ca)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/d1dkPS

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30/09/2011 Posted by | Idéias | , | 2 comentários

INICIATIVA 2.0: PARA FACILITAR E INOVAR

Andrew McAfee

Andrew McAfee aposta que a colaboração coletiva é capaz de criar soluções para que se extraia o melhor do trabalho do conhecimento. Leia mais!

Em 2006, a revista MIT Sloan Management Review publicou uma série de artigos a respeito de como a tecnologia estava revolucionando a maneira de inovar. Um desses artigos foi assinado por Andrew McAfee, que cunhou, então, a expressão “Enterprise 2.0”. Pegou. Hoje, as pessoas costumam perguntar a McAfee: “Meu produto é 2.0?”. O conceito surgiu quando, finalmente, as tecnologias que eram consideradas novas – wikis e blogs, por exemplo– poderiam amarrar toda a empresa e facilitar o trabalho do conhecimento de maneira inédita.

À época, o pesquisador Thomas Davenport havia realizado estudos que indicavam alta insatisfação dos trabalhadores do conhecimento com os e-mails e as intranets. Esses meios não estavam captando o conhecimento adequadamente. Não se podia saber quem estava tentando solucionar um problema similar na empresa em nível mundial, para ajudar você a resolver o seu, ou quais eram as pessoas à frente de um determinado projeto do passado. Também seu trabalho não era amplamente divulgado, nem suas opiniões e capacidades. Faltava colaboração.

Restrito ao e-mail e à intranet, o trabalho do conhecimento ficava invisível. Mas as plataformas de geração, compartilhamento e aperfeiçoamento da informação, que já eram conhecidas dos usuários da web 2.0, felizmente passaram a ser aplicadas no mundo das empresas. Daí veio a inspiração para o livro Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges, escrito por McAfee, que é diretor científico de pesquisa do núcleo de negócios digitais da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT).

 

Características da Empresa 2.0

Se você deseja saber se seu produto merece ser chamado de 2.0, pergunte-se se ele teve origem em um ambiente que possua os seguintes atributos:

  1. Formato livre, no qual as pessoas se reúnam como iguais e fazem o que quiserem na plataforma;
  2. Ausência de fricção, ou de dificuldades para participar e contribuir;
  3. Possibilidade de “surgimento, ao longo do tempo, de padrões e estruturas de alto nível que emerjam de um grande número de interações não planejadas e não direcionadas de baixo nível”, isto é, recursos como tagging e linking, que permitem que conteúdos alcancem o topo da lista.

McAffe usa o acrônimo SLATES para identificar os seis elementos das tecnologias da Empresa 2.0 que caracterizam um avanço em relação à intranet tradicional:

  • Search (“busca”) – é preciso encontrar o que se procura, o que nem sempre é fácil na intranet.
  • Links – nas empresas, as pessoas devem ter poder para criar links.
  • Authoring (“autoria”) – por meio de blogs e wikis, as pessoas satisfazem seu desejo de criar conteúdo; a intranet passa a ser constantemente atualizada pelo trabalho de muitos.
  • Tags (“rótulos”) – a classificação do conteúdo facilita o uso da intranet. As tags expressam as relações e estruturas de conteúdos que as pessoas usam;
  • Extensions (“extensões”) – são as relações do tipo “se você gosta disso, então gostará daquilo”, como faz a Amazon.com;
  • Signals (“avisos”) – alertas sobre a adição de novo conteúdo de interesse, como as mensagens tipo RSS.

O tempo passou e essas ferramentas foram difundidas em muitas empresas, principalmente porque não exigem habilidades especiais por parte dos usuários. No entanto, o principal é que a tecnologia 2.0 não impõe aos usuários quaisquer noções preconcebidas sobre como o trabalho deve se desenvolver ou como o resultado deve ser estruturado ou categorizado. Isso significa uma ruptura drástica.

Como começar

Não basta, porém, deixar que o ambiente se desenvolva automaticamente, mediante adesão massiva, como ocorre no mundo web externo à empresa. Os gestores têm de se certificar que a nova plataforma seja, de fato, utilizada. Darren Lennard, diretor-executivo do banco de investimento europeu Dresdner Kleinwort Wasserstein, por exemplo, cansado de receber centenas de e-mails por dia, sugeriu que sua equipe utilizasse os recursos wiki para trabalhar no texto da missão da empresa. Não funcionou. Era sua primeira tentativa de angariar adesões à nova tecnologia.

Em seguida, percebeu que tinha de ser mais direcionador. Comunicou que não mais leria e-mails relacionados a certos assuntos e ele próprio publicou conteúdo wiki sobre a pauta e as ações relacionadas a uma reunião, pedindo que as pessoas respondessem pelo wiki. “Você tem de dar às pessoas um início que elas possam modificar. Você não pode apenas dar a elas uma área de trabalho em branco e dizer ‘usem isso agora’”, diz ele.

Em seu livro, McAfee dá o exemplo de uma empresa de porte médio do setor gráfico. Frustrado com o problema de captação e compartilhamento de conhecimento na empresa, um dos seus diretores decidiu usar o wiki. Antes, porém, saiu para perguntar aos seus colegas: o que alguém deve saber no seu primeiro dia de trabalho aqui? E na primeira semana? E no primeiro mês? E assim por diante. Ele só estava interessado nos tópicos e não nas respostas.

Chegou a uma lista de cerca de mil tópicos e criou páginas no wiki, interligadas, de modo que as pessoas pudessem navegar, e não adicionou conteúdo. Deixou que os usuários o fizessem. A cada vez que recebia um e-mail relacionado, pedia que a pessoa o publicasse no wiki, sem se preocupar com o visual ou com links. Ele próprio, depois, cuidaria disso. Ao longo do tempo, o wiki passou a ser a primeira fonte de consulta para respostas a qualquer questão na empresa. Tornou-se um depósito de conhecimento dinâmico para toda a organização. 

Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/8X8yVe

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Referências Bibliográficas

MCAFEE, A. P. Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges. Boston: Harvard Business Press, 2009.

MCAFEE, A. P. “Enterprise 2.0: the dawn of emergent collaboration”. MIT Sloan Management Review. 1º abr. 2006. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

YOUNG, N. “Full Interview: Andrew McAfee on Enterprise 2.0”. Spark, 28 jan. 2010, podcast. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

27/09/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , | Deixe um comentário

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)

05/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , , | 3 comentários