O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 2)

A quarta pergunta questiona os limites estratégicos:

4) Que limites estratégicos foram adotados?

Sempre que uma estratégia é executada traz consigo o risco de que atos de indivíduos, até mesmo um único indivíduo, possam tirar os planos traçados da rota certa. A pressão por resultados em metas e lucros podem ser catalisadores desse processo.

Há duas maneiras de controlar esse risco: dizer às pessoas o que fazer ou dizer o que não devem fazer.

Steve Jobs disse NÃO para a criação de um PDA pela Apple. Nasceu o Ipod.

A primeira abordagem ajuda a garantir que não se cometam erros ao se envolver em atividades não autorizadas. É uma abordagem prudente se segurança e qualidade forem de suprema importância. Por exemplo, na operação de uma usina nuclear ou a supervisão de um lançamento de um ônibus espacial. Nesses casos, a ideia é que o trabalhador siga à risca os procedimentos operacionais estabelecidos.

Já se os objetivos estratégicos envolverem criatividade e inovação, deve-se adotar a segunda abordagem: contratar gente criativa e dizer o que não se deve fazer. Em outras palavras, dar liberdade para que seja exercida a criatividade dos colaboradores – dentro de limites definidos.

Steve Jobs seguiu esse princípio quando declarou que a Apple não iria criar um PDA. Mais tarde, sustentou que, sem tal disciplina a empresa não teria tido recursos para conceber o Ipod.

A quinta pergunta busca estimular a criatividade e inovação na empresa:

5) O que está fazendo para gerar tensão criativa?

É papel dos gestores garantir a motivação dos colaboradores da empresa. Uma forma disso acontecer, é além de garantir um ambiente favorável de convivência entre os trabalhadores, trazer para dentro das paredes da empresa a pressão dos mercados que estão do lado de fora. É preciso deixar o funcionário imerso na competitividade do mercado para fazê-lo sentir-se parte do todo e estimulado a trazer resultados.

Eis algumas técnicas para constar no seu rol de possibilidades:

  • Estipular metas ousadas
  • Classificar pessoal segundo desempenho
  • Definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle
  • Alocar custos
  • Criar equipes multidisciplinares com pessoal de unidades distintas

Não permita que o excesso de burocracia atrapalhe boas ideias que possam surgir dos (novos) grupos de trabalho. A tensão criativa surgirá conforme os grupos troquem experiências e expressem-se a partir de pontos-de-vista distintos.

A sexta pergunta lança vista ao relacionamento dos colaboradores entre si:

6) Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?

Ainda que trabalhando por promoções e reconhecimentos pessoais, os funcionários precisam estar antenados quanto ao cumprimento de metas e resultados comuns a todos. Para estimular o comprometimento entre os colaboradores, siga os quatro atributos a seguir:

  • Faça com que tenham orgulho da meta a ser alcançada
  • Permita que se identifiquem com seus companheiros de trabalho
  • Faça com que confiem na empresa
  • Seja justo com as remunerações, premiações e bonificações

A sétima pergunta testa a capacidade de adaptação da estratégia ao longo do tempo:

7) Que incertezas estratégicas tiram seu sono?

Na vida, só três coisas são garantidas: a morte, os impostos e o fato de que a estratégia de hoje não surtirá efeito amanhã. A certa altura seu produto ficará obsoleto, o gosto do seu cliente vai mudar e a tecnologia destruirá a competitividade de seu modelo de negócios. A dúvida não é se, mas o quando.

Para poder se adaptar é preciso monitorar constantemente as incertezas passíveis de trazer insucessos à sua estratégia atual. O melhor jeito de sinalizar o que é importante para você é usar sistemas de controle administrativos como ferramentas interativas. De atenção aos dados que produzem e use-os para gerar perguntas que desencadeiem a busca de informações em toda a empresa.

O sistema interativo pode ser à sua escolha. Dependendo do segmento pode ser um plano de lucro, um sistema de registro de novos negócios ou um sistema de gestão de projetos. Depois de decidir pelo melhor sistema, é preciso envolver seus colaboradores para questionarem todas as premissas estabelecidas e, principalmente, recompensar aqueles que tiverem coragem de dar as más notícias.

Monitorando

Não há fórmula mágica para erradicar falhas da estratégia da empresa. Há apenas um caminho para o sucesso: travar um debate contínuo, cara a cara, com aqueles a seu redor sobre dados que forem surgindo, premissas implícitas, escolhas difíceis e, em ultima instância, planos de ação. Todos devem ser capazes de dar respostas claras e coerentes às setes questões  deixadas no texto. Só então terão a certeza de que a estratégia está no caminho certo.

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Baseado em: “Submeta a estratégia a um teste de stress” de Robert Simons, na revista Harvard Business Review – ed. N° 88

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08/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , | 2 comentários

A Gestão do Futuro

Inaugurarei paralelamente a série de artigos que estou escrevendo sobre Marketing na Web 2.0, uma nova série de artigos que falarão sobre a Gestão do Futuro.

Nessa série de artigos, constará as consequencias para a Gestão que o uso intensivo da tecnologia trará. Além de implicar na gestão das empresas, implicará também no modo de vida da sociedade e na essencia do trabalho, como o conhecemos hoje.

O último dos artigos apresentará as consequecias dessa nova forma de modo operacional para alguns setores da economia.

A série se apresentará da seguinte forma:

Post 1) GESTAO DO FUTURO – PARTE 1 – O TEMPO

Post 2) GESTAO DO FUTURO – PARTE 2 – A ‘DESLOCALIZAÇÃO’

Post 3) GESTÃO DO FUTURO – PARTE 3 – O FUTURO DO TRABALHO

Post 4) GESTÃO DO FUTURO – PARTE 4 – OUTRAS CONSEQUENCIAS

Espero que gostem.

13/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , | 2 comentários

As 30 razões que levam uma empresa a fechar as portas

Provavelmente nunca ninguém lhe falou as principais falhas que você micro ou pequeno empresário pode estar cometendo na gestão financeira da sua empresa. Aproveite este artigo, o qual foi sugerido por um aluno e empresário.

“Eu já montei e tive que fechar cinco empresas, depois dessa cruel experiência decidi voltar para a sala de aula”. Este foi o desabafo que um dos alunos do curso de Planejamento e gestão  financeira, fez no primeiro dia de aula. A resistência para sair da rotina de trabalho, originada quase sempre pelo conforto é grande, mas chega uma hora que não tem outra saída. Foi o caso deste empresário, que depois dessa triste experiência, que aconteceu entre os 33 e 58 anos de idade, decidiu buscar conhecimento e se atualizar.

Vejamos as principais falhas que temos percebido na área financeira, tanto em trabalhos de consultoria e assessoria, como em cursos abertos e fechados:

1. Acreditar que basta colocar um software de gestão financeiro para controlar as contas da empresa.

2. Acreditar que somente um funcionário pode tomar conta das finanças, dependendo do tamanho da empresa.

3. Acrescentar às contas da empresa, suas contas particulares e até as contas da família, para o funcionário controlar.

4. Misturar as contas da empresa com as contas particulares, inclusive com cartões de crédito pessoal, transferências de contas (pessoa física/pessoa jurídica), etc.

5. Fazer retiradas avulsas das contas da empresa durante o mês de acordo com sua necessidade particular.

6. Valor do pró-labore crescente e/ou indefinido (variável) todo mês.

7. Não registrar as entradas e saídas de dinheiro com precisão e no instante do fato.

8. Não dispor de um plano de contas gerencial (não tributário) que identifique e agrupe as principais contas da empresa (entradas e saídas no caixa e receita e despesa no demonstrativo de resultados).

9. Exigir do funcionário melhor controle, sem este dispor das condições da segurança e da autonomia para controlar o caixa.

10. Colocar o funcionário do financeiro para fazer outros serviços ou serviço externo.

11. Pegar dinheiro do caixa, sem comunicar o responsável pelo controle.

12. Acreditar que o saldo do caixa no final do mês é o lucro da empresa.

13. Não controlar e fazer inventários periódicos, valorizando o estoque.

14. Não dispor de controles a fim de conhecer com precisão o estoque inicial, estoque final e o custo da mercadoria vendida (ou custo da matéria prima).

15. Gastar o saldo do caixa para pagar contas particulares e outros negócios.

16. Não fazer uma reserva de caixa para despesas eventuais de final e inicio de ano.

17. Acreditar que é difícil (ou impossível) fazer uma previsão de fluxo de caixa.

18. Confundir lucratividade com rentabilidade.

19. Confundir fluxo de caixa com demonstrativo de resultados.

20. Confundir custos fixos com variáveis e vice-versa.

21. Acreditar que acrescentando uma porcentagem “X” aos custos operacionais, é a forma correta de formar o seu preço de venda.

22. Não considerar descontos, devoluções, garantias e as despesas escondidas como: encargos sociais, depreciação, seguros, etc, na apuração de resultados.

23. Confundir contas de caixa com contas de resultados.

24. Confundir regime de caixa com regime de competência.

25. Não calcular e atualizar o capital de giro necessário para a empresa.

26. Não conhecer e nem calcular o seu ponto de equilíbrio para controle, tomada de decisões e criação de estratégias sazonais.

27. Não saber com precisão qual o lucro (ou prejuízo) da empresa.

28. Acreditar que são os funcionários que precisam da empresa (emprego).

29. Contratar mais parentes baseado somente pela confiança e/ou por pena.

30. Prescindir das novas tecnologias da informação.

Como consequência dessas inconformidades, a empresa estagna, não consegue mais crescer e logo em seguida passa a pagar seus compromissos com atraso. Depois passa a depender de empréstimos bancários e por último passa a demitir funcionários para diminuir a folha de pagamentos. Com isso cai a produtividade e a qualidade dos serviços.

Daí os clientes começam a migrar para os concorrentes mais atualizados e agressivos, terminando com o fechamento do negócio. Essa é a triste história deste aluno e de milhares de empreendedores e pequenos empresários do Brasil e do planeta inteiro.  O negócio era bom em quanto era pequeno – dava para administrar e ganhar dinheiro.

Agora, as condições externas e internas estão muito diferentes, os clientes estão cada vez mais exigentes, existem muito mais opções no mercado para atender as mesmas necessidades. Depois que a empresa começa a crescer, a situação fica mais difícil de administrar.

Se pelo menos cinco destas situações estiverem acontecendo com você (ou com seu amigo), sua situação é delicada e muito perigosa. A tendência é piorar cada vez mais.

Federico Amory (Consultor da Eficaz consultoria de gestão, especialista em reestruturação organizacional e empresas familiares. http://www.empresa-eficaz.com.bree@empresa-eficaz.com.br )

HSM Online
10/03/2010

11/03/2010 Posted by | Gestão | , , , , | Deixe um comentário

PROFISSIONALIZANDO UMA EMPRESA FAMILIAR

Do nascimento de uma empresa familiar à sua profissionalização, os seis pilares fundamentais.

É normal dos profissionais, quando do desligamento de uma empresa, reaplicarem os dividendos advindos do processo rescisório, na concepção de uma nova empresa. O desejo de dar vida àquele velho sonho, virar seu próprio chefe, ser independente, atingir sua realização pessoal ou mesmo necessidade de sobrevivência são razões que levam a investir na empreitada. Mais ainda, torna-se a oportunidade de iniciar seus dependentes – filhos, conjugês – na vida empresarial dando-lhes uma vaga no concorrido mercado de trabalho, bem como, mostrar-lhes as diferentes dimensões em que uma empresa alcança.

Empresas FamiliaresNasce assim, uma empresa familiar. Grandes grupos corporativos nos dias de hoje, embora soe estranho, ou mesmo, devido à atual dimensão dos mesmos, seja difícil de imaginar, nasceram assim. Casas Bahia, Wal Mart, Banco Safra, Rede Globo e Frigorífico Friboi são alguns exemplos. É bem verdade que a esmagadora maioria das empresas familiares sumiram do mapa, ou cedo, conheceram a falência.

O amadorismo das gestões, a incapacidade de enxergar sinais negativos do mercado e a excessiva retirada de capitais do caixa da empresa podem ser motivos que as levaram à bancarrota. Não saber olhar para dentro de si, enxergando os problemas internos, é também uma razão. Disputas entre sócios-parentes podem também trazer à ruína. As desavenças aparecem, vão se arrastando ao longo dos anos até virarem o foco das atenções dos donos do negócio.

Mas e as empresas familiares que dão certo, qual o segredo?

Um deles é a profissionalização da gestão. É senso comum crer que “profissionalizar” signifique mudar a administração familiar por um executivo de fora da família para dirigir o negócio. O senso comum pode estar enganado. Uma administração é considerada “profissional” quando apresenta altos níveis de desempenho e ética. Esses níveis são atingidos criando culturas que coloquem ênfase no desempenho.

Tais culturas baseiam-se nos esforços dos líderes e também em processos “formais”: fixar metas e regras claras, valorizar o desempenho do funcionário, contratar pessoal capacitado, conferir promoções também em função das contribuições.

Profissionalismo está relacionado com atitudes e comportamentos profissionais, não com categorias. Membros da família, além de gerir a empresa, podem ter a combinação apropriada de qualidades que assegure aos principais interessados – acionistas – que a empresa é sólida.

A profissionalização de um negócio se apóia em seis pilares:

1) Atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas, tanto da família como de fora. Os talentos internos são o que movem as empresas. Se um membro da família possuir superiores habilidades comerciais, capacidade de manter a união da equipe e motivação na busca por resultados, deve-se manter a administração familiar. Mas na medida que a empresa cresce e juntamente com isso a complexidade aumenta, deve pensar na possibilidade de trazer executivos “de fora” para o corpo da empresa.

2) Garantir que a empresa possa sempre, em questões importantes, decidir de forma adequada. Para tomada de decisões seja alheia a interesses familiares e atenda interesses da empresa, conselhos de assessores ou diretores formados por membros de fora da família, é a melhor opção para se tomar decisões apropriadas.

3) Fortalecer a disciplina familiar e seu compromisso com o negócio. O crescimento da empresa só acontece quando o foco dos membros da família está voltado ao negócio e ao dialogo fácil. Competições por status, poder, controle, reconhecimento e mesmo afeto, põem em perigo a administração da empresa.

4) Respeitar hierarquia de gestores e dar autonomia aos funcionários. Na maioria das empresas familiares, os integrantes da família que ali trabalham têm acesso especial as informações e aos debates sobre o negocio, qualquer que seja a função que ocupem. As empresas devem dar autonomia de decisão aos funcionários mais capacitados. Se eles não pertencem à família é preciso, então, capacitá-los e encorajá-los a decidir e, depois, permitir que o façam.

5) Estabelecer sistemas que assegurem, de maneira consistente, o alto desempenho e a igualdade. Em geral, na etapa da fundação, as empresas familiares não têm métodos. O fundador tem personalidade entusiasta e assume todo o poder. Na medida em que a empresa cresce e a complexidade aumenta faz-se necessária uma gestão mais sistemática.

6) Defender decididamente os valores centrais. A dimensão ética da profissionalização é tão importante quanto a do desempenho. Os funcionários devem personificar os valores fundamentais do negocio, bem como as normas éticas básicas de honradez, respeito e igualdade. Os donos têm de apoiar as metas e a cultura do negócio.

Profissionalizar uma empresa, muitas vezes é um processo que sai caro. Talvez seja necessário aumentar salários para atrair bons profissionais, investir em tecnologia avançada e implantar sistemas de planejamento, controle e gestão de desempenho. A profissionalização compreende a aceitação de um novo management, algumas vezes vindo de fora da família.

As organizações profissionais se guiam por valores que as fortalecem e as ajudam a aprender. As famílias devem honrar seus valores fundamentais e deixar que suas tradições evoluam.

14/10/2009 Posted by | Gestão | , | 5 comentários

AS NOVAS IDEIAS EM INFORMAÇÃO NA SAÚDE

Desde os mais remotos tempos o homem sempre buscou padrões. A partir da extração de características dos objetos ou eventos e da seleção de suas peculiaridades mais discriminativas, constrói-se um classificador, um padrão. Assim foi o nascimento da matemática, a tabulação das marés com as cheias e vazantes do Nilo, as estações do ano para a agricultura, o movimento dos planetas e fases da Lua para a Astronomia, o surgimento das moedas para o Comércio, a definição dos diferentes comportamentos de indivíduos para a Psicologia, a observação dos sintomas e definição das doenças para a Medicina.

Claro, há padrões em tudo. Na concepção de um software, na edificação de uma casa, na canalização de um rio, na urbanização de uma cidade. Tudo isso sempre buscando um objetivo simples e comum: viabilizar, de maneira otimizada, a chegada a um determinado fim.

Na área da saúde não é diferente. O padrão de som quando um médico ausculta nossos pulmões, lhe diz algo. O comportamento das ondas no Eletrocardiograma aponta se o coração está bem ou não. Os sons emitidos pelos fluxos de sangue em nossas veias, dizem sobre nossa pressão arterial. Ao mostrarmos a língua, os médicos percebem anomalias em nossas amígdalas, gargantas etc.

As empresas também buscam padrões para suas operacionalidades de modo a obter melhores resultados. Otimizar o fluxo de comunicação interna, tomar decisões, implantar padrões ISO.  Governos disseminam padrões em sua governabilidade, na cobrança de impostos, em repasse de verbas.

PADROES NA AREA DE GESTAO DA SAUDE

Na área de saúde, a ANS, órgão governamental que regulamenta o sistema de saúde, opta também pela adoção de padrões para melhor fiscalização do setor. Em junho de 2007, a agência criou a TISS, que foi a padronização de formulários em saúde com o objetivo de facilitar a comunicação entre operadoras e prestadores de saúde; pretende diminuir a burocracia, além de apresentar outras vantagens como diminuição de erros nas guias, ocorrência de glosas e incidência de um banco de dados para o setor.

O sistema público também se utiliza de instrumentos para padronizar a gestão de seus gerenciadores. A utilização de sistemas de informação de dados das AIHs, APACs e BPAs, bem como as tabelas de informações de procedimentos, são exemplos.

PRONTUARIO ELETRONICO: UMA NOVA PROPOSTA DE PADRAO?

Na verdade não tão nova. prontuario eletronico

Já há prestadores que se utilizam desse modelo. Mas são minoria. Mesmo em menor grau de uso, os prontuários eletrônicos de pacientes (PEP’s) mostram-se como uma tendência irreversível. O acesso rápido, a disponibilidade remota, o uso simultâneo por várias pessoas, a legibilidade absoluta (não se perderá tempo decifrando os “hieróglifos” dos médicos, enfermeiros ou atendentes), a redução do espaço de armazenamento, maior confiabilidade, segurança e confidencialidade das informações por meio da utilização de senhas digitais, a extinção das pilhas de papéis que, muitas vezes, devido às más condições de acondicionamento, acabam por se deteriorar e acarretam em perda de dados e informações.

Os PEP’s podem ser entendidos como objeto e processo ao mesmo tempo. Isso porque descrevem e registram toda a cadeia de eventos, desde a entrada do usuário no sistema até os serviços prestados, passando por receitas médicas, alertas, imagens, procedimentos, estatísticas, exames, com o usuário e seus vínculos. O registro médico deixa de ser um documento passivo, difícil de entender, afastado do paciente, para ser um instrumento ativo, uma central de serviços de informação, um promotor de saúde e de prevenção de problemas, e um educador de pacientes e divulgador de informações confiáveis sobre medicina e saúde.

Com PEP’s é possível se obter elementos que facilitam a interação entre profissionais, um melhor planejamento e ainda a utilização dos dados sobre o paciente. As informações podem circular com maior facilidade e assim servirem de insumo a diversas pesquisas que tratam de diferentes casos. Torna-se mais fácil e mais barato para os médicos e pesquisadores o intercâmbio de dados e informações sobre um tipo raro de doença, por meios eletrônicos, do que por qualquer outro.

Diante de tantas vantagens, resta somente que os prestadores vençam os paradigmas do papel e dêem mais agilidade à circulação de informações sobre os pacientes dentro de suas instalações.

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Baseado em: Mota, Francisca R. L. e Babêtto, Hérbele Sales “Processamento e Compartilhamento da Informação em Prontuários Eletrônicos”

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14/10/2009 Posted by | Ideias Corporativas | , , , | 1 Comentário

ROMPENDO COM O ATUAL MODELO DE VALORES NA SAÚDE

Os gastos com o sistema de saúde crescem de tal forma que sistemas pagadores, públicos e privados, não conseguem acompanhar; mapear as causas e promover a ruptura com o modelo atual faz-se necessário para que o modelo de promoção de saúde a todos não mate a si próprio.

Temos acompanhado recentemente nos noticiários a epopéia que o presidente Barack Obama vem travando para transformar em realidade um de seus carros-chefe de promessas de campanha: a reforma da saúde. Obama pretende trazer os EUA para o mesmo patamar de seus pares industrializados, como Canadá e Inglaterra, na área da saúde. Quer um sistema universal e acessível a toda a população. Vislumbra isso garantindo maior segurança e estabilidade aos que já contam com seguros saúde, pretende oferecer seguros aos que não possuem e reduzir os custos da saúde para famílias, empresas e governo. Naquele país, empregadores são obrigados por lei a oferecer seguros-saúde aos seus empregados; funcionando até como um diferencial de retenção de talentos, ou funcionários-chave, nas organizações.

Na nação mais rica do mundo os gastos com saúde chegam a (exorbitantes) um sexto do PIB, maior do que qualquer outro país industrializado. Per capita, se gasta o dobro do que qualquer outro país desenvolvido. O lucro desse sistema é astronômico para as seguradoras, as farmacêuticas e hospitais particulares, que estão fazendo de tudo para limitar as propostas do presidente Obama.

O sistema brasileiro de saúde tem muito em comum com o modelo americano no que tange a gastos e aos cidadãos sem atendimento. Está um passo à frente com o Sistema Único de Saúde (SUS), universal para todos os brasileiros. Porém tanto lá, quanto cá, milhares de cidadãos não conseguem atendimento de forma humanizada e resolutiva em suas necessidades.

gastos com saudeOs custos nessa área são exorbitantes em qualquer lugar do planeta. Ao contrário da área de Tecnologia, quanto mais inovação se aplica aos procedimentos, mais encarecidos são os custos. Hospitais buscam para suas instalações procedimentos caros, como cirurgias cardíacas, que são altamente lucrativas; enquanto serviços “pouco lucrativos”, como cuidados primários que no longo prazo poupam dinheiro, são evitados. Clínicas e laboratórios investem em máquinas cada vez mais modernas e custosas transferindo para pacientes os valores do “upgrade tecnológico” que realizaram.

Os preços pagos pelas seguradoras não é fixado pelas forças de mercado, são valores administrados. Quem determina o valor dos produtos e procedimentos médicos geralmente são médicos e economistas da saúde.

CAUSAS DO MODELO ATUAL

Podemos dividir em três importantes distorções as causas que geram tão exorbitantes valores na área de saúde:

1)         Assistência médica presa a um modelo de alto custo: o custo dos hospitais é gerado pela combinação de diversos modelos de gestão e pela complexidade dos serviços oferecidos dentro de cada um desses modelos, todos sob o mesmo teto institucional;

2)       As distorções causadas pela administração de preços: a mistura dos diferentes modelos de gestão e o ilimitado número de trajetos percorríveis através dos hospitais pelos pacientes, torna literalmente impossível para o hospital típico alocar, com grau de confiabilidade, seus custos indiretos a cada paciente e procedimento.

3)       As distorções dos contratos coletivos: A obtenção de contratos coletivos por parte dos hospitais juntos às companhias seguros, leva o prestador a oferecer toda a gama de serviços que a população segurada possa necessitar. O encargo acaba por exacerbar a complexidade dos hospitais gerais, elevando seus custos indiretos.

DISCUSSAO SOBRE O MODELO

Não restam dúvidas de que o modelo de alto custo, juntamente com as distorções, comprometerá gravemente a capacidade de pagamento do sistema. De um lado da equação temos um número de adesões a planos de saúde que geram receita limitada para o operador mais os limites orçamentários dos governos. No outro, temos os custos e a sinistralidade em crescente ascensão, comprometendo as receitas de forma insustentável.

As operadoras para manter sua capacidade de pagamento dos sinistros, quitar custos operacionais e gerar lucro repassam os valores para o usuário do plano. Isto desencadeia uma relação cada vez mais sensível entre operadores e usuários, em que os primeiros, pressionados pelos aumentos, tendem a promover migrações para contratos mais baratos – e com menos coberturas. Não obstante o número de contratos cancelados passa a ser maior que o número de adesões.

Governos, por sua vez, operam com orçamentos anuais limitados, transferem quantias destinadas a outros setores para cobrir gastos não previstos quando da elaboração. Lembrando que os orçamentos são delineados a partir de receitas geradas com arrecadação com impostos. Assim sendo, governos, na mesma toada das operadoras, transferem para o contribuinte o aumento de seus custos operacionais, resultando no aumento de impostos.

Em resumo, o que quero dizer é: na saúde, os setores pagadores operam com limites orçamentários, ao passo que as contas dos prestadores são crescentes. Há um descompasso aí. Caso o montante que “entra” não siga o mesmo crescimento do que “sai”, alguém terá de pagar a conta. E quem paga é sempre o usuário/contribuinte.

Especialistas dizem que em 20 anos, preservando-se os custos de hoje – nada impede que eles aumentem nos próximos anos –, nos EUA, os números serão somente inferiores aos gastos com defesa, comprometendo nocivamente o PIB. No Brasil acompanhamos um decréscimo de 36% na quantidade de operadoras de saúde em atividade ao longo da década de 2000.

Uma discussão séria sobre o tema faz-se necessária. Somente uma ruptura do modelo atual de alto custo poderá evitar que o sistema da saúde não mate a si próprio. Urge priorizar as ações preventivas, mais baratas. A revisão e padronização dos custos com procedimentos pode ser um passo positivo. Novos centros resolutivos integrados e de baixo custo podem ser um passo seguinte.

Melhorar o valor da assistência só será possível se aqueles que recebem os serviços médicos souberem exatamente quanto custam esses serviços.

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Baseado no livro: “Inovação na Gestão da Saúde – A receita para reduzir custos e aumentar qualidade”, de Clayton M. Christensen

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14/10/2009 Posted by | Gestão | , , | Deixe um comentário

POR QUE AS EMPRESAS MORREM OU VÃO A FALÊNCIA?

Como as empresas morrem: as falências no Brasil e no mundo, exemplos de empresas que se recriaram e o que fazer quando a empresa estiver em estado de alerta.

Sempre no processo de concepção de uma empresa, após a preocupação em bem remunerar seus proprietários e acionistas, esta deve visar atender e satisfazer seus clientes através da qualidade de seus bens, produtos ou serviços. Não só a qualidade atende a clientes: responsividade, pontualidade, respeito, valores morais e éticos. Infelizmente não é possível saber com exatidão os anseios dos clientes; analistas de marketing chegam muito próximos. Não há fórmula secreta. O que sabemos é que devemos sempre manter o foco no consumidor.

Apenas razões inerentes ao cliente não fazem uma empresa conhecer o seu fim. Fatores de mercado como concorrências desleais, barreiras de entrada e os excessos tributários por parte das leis reguladoras catalisam também o processo.  Mas em muitas vezes o problema, assim como um câncer, vem de dentro da própria empresa. Más gestões podem por tudo a perder. Nesse escopo podemos dividir as causas em três vertentes principais: extrapolar limites, não possuir modelo de gestão para risco ou investir fora de suas competências centrais.

Más gestões podem ser entendidas ou julgadas por diferentes óticas; pela ética, pela técnica e pela moral. Eis algumas razões técnicas: falta de acompanhamento aos custos fixos e variáveis da empresa, erro na formação dos preços e serviços, falta de capital de giro, ciclo operacional e fluxo de caixa em desalinho. Algumas razões éticas: retiradas excessivas dos sócios, pagamentos em atraso resultando em funcionários descompromissados e insatisfeitos. Uma forte razão moral: desvios de dinheiro do caixa da empresa.

AS FALENCIAS NO BRASIL E NO MUNDO

Os EUA, somente neste ano, contabilizam mais de 350 mil pedidos de falência e concordatas em todos os setores da economia. Um número 30% maior do que no ano anterior, segundo a secretaria administrativa dos tribunais norte-americanos. Desde 1993 não se viam números tão altos por lá. falencia

Em Portugal, em um período de doze meses entre Agosto de 2008 e 2009, foram mais de 50 mil falências.  Na zona do Euro a situação chega ao extremo em que não só empresas estão morrendo: agora países se já não faliram, estão a beira. Finlândia é o exemplo mais expressivo de um país falido. Reino Unido e Itália estão à beira da bancarrota. A libra esterlina, outrora moeda mais forte do mundo, está em paridade com o Euro praticamente. Os italianos estão com déficits que chegam a 106% do PIB.

Para minha surpresa, no Brasil, a situação atual é muito boa, se comparado aos países citados acima. Em 2008 foram solicitados 1505 pedidos de falências; até o presente momento, setembro de 2009, no acumulado do ano, somente 510 pedidos. Quero citar um setor da economia em específico: a saúde suplementar. Que, em uma década amargou queda expressiva de 36% no numero de operadoras de saúde. No ano de 2000, um recorde de 2723 operadoras de plano de saúde. Em 2004 eram 2178 empresas. Em 2009, são contabilizadas 1748 operadoras. Em 2006 das 100 mil companhias que abriam por ano, 58 mil fechavam as portas antes de completar três anos, sendo que 47,8% das falências ocorriam no comércio.

AS VOLTAS POR CIMA

A falência de uma empresa é um processo que acontece em etapas. Com a falência vinda a ser percebida somente na fase que imediatamente a precede. Os momentos anteriores simplesmente passam despercebidos, ou são interpretados como maus resultados que podem ser revertidos no mês seguinte. Esses estágios evoluem a partir de um conjunto de sinais de carência gerencial e operacional que são refletidos no desempenho financeiro da empresa.

Empresas que não percebem sinais de mercado ou índices internos de crescimento negativos em suas contas de balanço caem. Somado a isso, a empresas devem possuir em seus postos-chave pessoas carismáticas e competentes. São elas que levarão a empresa para o alto ou para o purgatório. Estrutura ou renome por si só, não garantem a sobrevivência da empresa.

Grandes empresas já passaram por situações críticas e tiveram de se reinventar para sobreviver no mercado. Abaixo resumirei as histórias de renascimento de duas grandes empresas.

A Xerox nasceu como uma empresa de fotocopiadoras. Desenvolveu o processo de xerografia e impressão a laser, que lhe deu o direito de explorar a patente por 20 anos. Tal feito rendeu-lhe bilhões em faturamento e liderança absoluta de mercado. Em 1975 leis antitrustes americanas dividiram a empresa, resultando na queda de market-share de aproximadamente 100% para 14%. Mesmo desenvolvendo PCs com sistemas operacionais de interface gráfica, durante o período da exploração exclusiva da xerografia, a empresa fracassa nessa área pela incapacidade de comercializar seus produtos. Suas idéias são (muito bem) aproveitadas pela Apple de Steve Jobs. Somente aprimorando ainda mais seus produtos de scanners e fotocopiadoras, a empresa nas décadas de 80 e 90 recupera sua hegemonia.

IBM Sun MicroQuando se fala em tecnologia não há como não se lembrar da IBM. Reconhecida como a mãe dos computadores e sistemas operacionais, foi líder de mercado por anos a fio na área de mainframes e computadores pessoais. Com os mainframes sendo substituídos pelos servidores de arquitetura PC ao longo do tempo e a concorrência cada vez maior na área de computadores pessoais, a IBM vende sua área de computadores para a chinesa Lenovo em 2005. Atualmente fundiu-se com a PeopleSoft e juntas trabalham na área de tecnologia oferecendo soluções e middleware e softwares de soluções  empresariais.

O QUE FAZER NOS MOMENTOS DE CRISE?

Momentos de crise fazem com que o alerta seja acionado na empresa e demandam coragem. Mais do que isso, exigem novas estratégias, visionarismo e liderança carismática para motivar pessoas a transformar idéias novas em realidade. As empresas citadas neste artigo, em algum momento aplicaram essa tríade em suas entranhas para voltarem a ser o que sempre foram: grandes. Souberam recriar em si a oportunidade de grandeza.

Nesse ambiente de alerta em todos os cantos da empresa, faz-se necessário o (re)planejamento de cenários para aprimoramento de idéias e projeções da empresa. Há de se adotar estratégias flexíveis para enfrentar o inesperado. Deve-se romper com o passado de estratégias rígidas. A projeção de um sistema de monitoramento dinâmico para acompanhar o avanço interno na execução de cada estratégia faz-se necessária.

Seja dinâmico como o mercado. Aperfeiçoe processos de informação e tomada de decisões. Aumente a agilidade da empresa em suas estruturas, processos e sistemas de remuneração. Pessoas remuneradas são pessoas motivadas.

Transforme sua empresa em algo novo, diferente e melhor. Fortaleça a liderança em vários níveis da empresa. E tenha em mente sempre a máxima da Lei de Packard: “Se você permitir que o crescimento supere a capacidade de por as pessoas certas nos lugares-chaves, cairá inexoravelmente”

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14/10/2009 Posted by | Gestão | , , | Deixe um comentário

AS DECISÕES ERRADAS

O peso das decisões erradas nos negócios, as razões que levam ao erro e as formas de se evitá-las.

Após o início do primeiro semestre de 2008 nunca antes ouvimos tantas e tão repetidas vezes as palavras: crise e risco. A bolha inflacionária do mercado de imóveis nos EUA explodiu. Levou junto consigo parte do setor bancário americano que suportava toda aquela loucura especulativa. O Lehman Brothers ao decidir suportar aquela situação até as últimas conseqüências arcou com os efeitos da pior forma possível. Empresas brasileiras através de operações desastrosas com títulos derivativos vieram também a conhecer as duas palavras já citadas. Sadia e MMX, uma das empresas do grupo X, de Eike Batista, são bons exemplos.

O que havia em comum nas situações citadas acima? A tomada de decisões erradas. Veja o exemplo das Blue Ships.

Um dos motivos do alto custo da assistência médica é a gerência ineficaz. Grandes indústrias globais, as famosas blue ship, deixarão de existir na forma atual por decisões erradas tomadas há 50 anos. Essas empresas deram aos seus funcionários o benefício da assistência médica por entender que a saúde é fundamental e é direito do empregado, mas não se preocuparam em conscientizar seus trabalhadores sobre o uso sensato dos serviços de saúde. A falta de informação impediu que o sistema fosse utilizado de maneira mais racional, econômica e sem perda de qualidade. O que antes seriam pagamentos mínimos em troca de serviços médicos e medicamentos com valores baixos, se transformou em custos altíssimos para a empresa. Nem mesmo se os trabalhadores quisessem pagar por conta própria, eles teriam condições de fazê-lo.

Vejo com muito bons olhos as decisões ousadas no mundo dos negócios. São elas que fazem a diferença. Quando Steve Jobs lançou seus Ipods e Iphones tomou uma decisão ousada, afinal era um produto inédito no mercado. Poderia “micar”. Foi um sucesso. Revolucionou a forma como ouvimos música e transformou o Iphone no celular mais desejado do mundo. E hoje, seus tocadores de musica digital e celulares garantem os maiores percentuais de arrecadação da Apple; superior aos computadores e softwares.

O mesmo serve para Amazom.com quando iniciou sua venda on-line de livros. Também um sucesso. É hoje cada vez mais robusta no mercado. E assim para Starbucks com sua maneira “diferente” de nos fazer tomar cafés, a editora de livros que decidiu publicar as aventuras de Harry Potter…

Todos são casos de tomadas de decisões. Certas e erradas. Que resultam em sucesso ou fracasso.

E POR QUE, ENTAO, TOMAMOS AS DECISOES ERRADAS?

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Não há uma explicação direta e completamente correta sobre isso. Baseados em verificações com casos em que a decisão tomada não foi a mais acertada, observou-se que quatro fatores foram determinantes para se tomá-las: experiências enganosas, julgamentos errados, interesses pessoais e apegos inadequados.

Em casos corporativos, um fator também determinante é a falta de clareza e transparência de informações. Quando estas são tratadas como idéias ou resultados discordantes e por vezes desconexos, induzem ao erro. Corporações que utilizam serviços de auditorias internas e departamentos especializados em Gestão de Riscos possuem ferramentas poderosíssimas para diminuir sua probabilidade de arcar com os custos dos erros decisórios.

Dentro das corporações devem surgir dois tipos de equipe: tomadoras de decisões e de governabilidade. Às equipes de governabilidade cabe o papel de monitoramento das primeiras. Elas devem essencialmente ser compostas por membros de diferentes áreas estratégicas da empresa; pois estas decidirão se as decisões tomadas pelas primeiras deverão ser postas em prática ou não.

Finalmente, as decisões devem ser focadas nos líderes. Eles são os cérebros das empresas em seus mais diferentes departamentos e devem saber tudo o que se passa ao seu redor. As necessidades, as novas direções a serem tomadas, as metas a serem cumpridas, os projetos a serem levados. Estes, por fim, devem sempre ter em mente que são humanos, e como tal, são passíveis de errar. Deve sempre ser humildes em aceitar os erros de suas decisões. Humildade nunca é demais.

14/10/2009 Posted by | Ideias Corporativas | , | 1 Comentário