O Mundo das Ideias Corporativas

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EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)

05/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , , | 3 comentários

O Pensamento Estratégico num mundo de Incertezas

Em uma época marcada por incertezas, como a atual, perguntas e mais perguntas são feitas em todos os setores para o desenvolvimento de cenários e planejamento de ações. OS investimentos governamentais reativarão a economia? Em tempos de eleição, como será o próximo governo? O que ele priorizará? O que acontecerá com o dólar? E o euro? Perguntas como essas são fundamentais em qualquer tentativa de descrever cenários para surgirem daí estratégias.

Em paralelo a isso, empresas também começam a fazer perguntas mais profundas em dois níveis:

– se o gasto do consumidor não voltar ao patamar de antes, o que acontecerá?

– quais serão as mudanças nos equilíbrios setoriais? Afinal, uma quebra estrutural sinaliza que será preciso fazer mais “X” e menos “Y”.

O enigma está em torno da determinação de X e Y. O que seriam? Um exemplo aqui no Brasil: somente na cidade de São Paulo, são 51 shoppings centers (números de 2008/2009). Ou seja, sabemos que estamos bem abastecidos de Shopping Centers por uns bons anos ainda.  Tratando shopping centers como Y, sabemos que não precisamos mais de empreendimentos desse porte. Assim, o X acaba por ser a incógnita onde, invariavelmente, se encontram as reais oportunidades.

Sabemos também que no Brasil os gastos com saúde pública e privada, são astronômicos. Porém, conforme artigos que já escrevi aqui no blog (clique aqui), devido a uma série de fatores, abrir uma empresa de planos de saúde ou um hospital não é, hoje, à primeira vista, um negócio lá muito vantajoso. Até porque a concorrência, aquisições e verticalizações do sistema são grandes e os players fortíssimos.

É preciso abrir mão de algo, isso é agir estrategicamente. E quem precisa ter uma idéia do que abrir mão – ou sobre como remodelar o setor – para criar valor, é o estrategista. Esse é o efeito colateral da primeira onda (onde acontece o Y), que chamamos segunda onda (onde acontece o X). E é nesta segunda onda onde se ganha dinheiro.

A boa estratégia está em saber encontrar essa onda de mudanças, explorar e surfá-la com habilidade. Um plano estratégico que englobe multi-cenários, creio, já é de grande valia nessa “busca pela onda perfeita”. Um número interessante de iniciativas nesse plano de ação deve englobar até 10 iniciativas, mais que isso, há perda de foco e tende-se ao caos. Além do que, das dez iniciativas, somente uma vinga. Em probabilidade, as chances são de 10% – o que não é um número lá muito animador.

Iniciativa e coragem para por em prática novos planos são fundamentais. Muita negociação e “camisa suada” para convencer o corpo diretivo e estratégico da empresa, também é parte do processo. O importante é não deixar a onda passar sem ao menos uma investida sobre ela.

Se você ainda não é um “surfista” do tipo Kelly Slater, ao menos seja um daqueles alunos das escolinhas de surf: não tenha medo da onda, entre nela e aprenda a surfar.

Ou então, saia remando pelo oceano na busca da sua onda perfeita!

Abraços!

10/05/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , , , | Deixe um comentário

DESENVOLVENDO SEU PLANO DE MARKETING NA WEB 2.0 – DEFININDO METAS

Recentemente uma amiga comentou as dificuldades que encontrava dentro de sua empresa para alavancar vendas, uma vez que a empresa não dispõe de um plano de marketing bem definido. Ventilamos, então, a idéia de “turbinar” o site da empresa, bem como incluir um espaço que permitisse maior interatividade junto aos consumidores – o blog.

Pretendo escrever aqui uma série de artigos que possam ajudar essa minha amiga e você na elaboração de um plano de marketing que considero eficiente para atingir seus objetivos organizacionais. Citarei e comentarei sobre cada uma das ferramentas que enriquecerá sua empreitada. Por fim, incluirei alternativas que engrandeceriam ainda mais o projeto, deixando-o mais robusto.

Os artigos estarão na seguinte ordem: (1) Definindo Metas, (2) Segmentando Clientes, (3) Desenvolvendo Conteúdo, (4) Criando Conteúdo Reflexivo, (5) O site, (6) O Blog e (7) As ferramentas

DEFININDO METAS

Como estamos num ambiente ultradinâmico onde visitas a uma loja duram a intensidade de um clique, ou o tempo de digitação de outra URL no seu navegador, a forma de comunicação com seu consumidor têm que ser diferente.

Abandonemos aqui a regra dos 4P´s do Marketing.

O foco aqui tem que ser os clientes e consumidores, não mais seus produtos ou serviços. Bem, deixe-me explicar melhor: você deve primeiramente focar no seu consumidor, para daí em diante, trazer seu produto a ele. Quando falo em focar seu consumidor refiro-me a entendê-lo, conhecê-lo, saber seus hábitos de navegação na web, saber o que ele procura e finalmente, casar seus produtos e serviços com esses conhecimentos adquiridos.

O primeiro passo, antes mesmo de sair atrás de seus clientes conhecendo-os, é ter uma estratégia de marketing bem definida, com metas claras e objetivas. Alinhar os objetivos do marketing com aqueles da organização. As empresas querem o crescimento lucrativo da receita. Em empresas novas, isso geralmente significa gerar novos clientes. Entretanto, em negócios maduros, o objetivo, talvez seja manter os clientes já existentes.

Assim sentar-se com o corpo diretivo da empresa e traçar metas e objetivos, é o primeiro passo. É preciso um Norte!

Conquistar novos clientes?Fidelizar clientes? Vender mais esses produtos que aqueles? Aumentar receitas? Ampliar mercados? Pra onde? Que praças?Pra quando?

(Lembre-se: sempre trace metas claras e realizáveis! Tornar-se líder de mercado em uma semana, para uma empresa recém-criada, não é algo tão factível assim. É ousado, mas não inspira aplicabilidade)

No próximo artigo, falarei sobre a parte mais importante do plano de Marketing: a segmentação de clientes.

Não perca!

12/04/2010 Posted by | Marketing, Web 2.0 | , , , , , , | Deixe um comentário