O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

COCRIAR O MUNDO COM HEROIS IDENTIFICÁVEIS

 

Francis Gouillart, guru da Cocriação

“Sou um consultor e professor que acumula centenas de milhares de milhas aéreas anualmente ao compartilhar os princípios da cocriação pelo mundo”, apresenta-se Francis Gouillart em seu blog, The cocriation effect.

Gouillart entende “cocriação” como “conexão entre cérebros”. Mais academicamente, define-a como uma teoria que prevê a mudança na maneira como as organizações interagem com indivíduos – funcionários, clientes e qualquer stakeholder–, visando liberar energia criativa que, por sua vez, transformará tanto a experiência individual como a economia da organização que viabilizou tal energia.

A criação conjunta é uma ideia que pegou. Tornou-se termo corrente no jargão de negócios. Pode-se cocriar um produto, um processo ou qualquer coisa, desde que haja interação. “Em última instância, você pode tentar cocriar o mundo todo, e Copenhagen é um bom lugar para começar, uma vez que os Vikings já fizeram isso antes”, ironiza Gouillart, referindo-se à polêmica e não tão bem-sucedida Cúpula de Copenhagen.

O consultor também salienta que há todo tipo de interação, facilitada por diferentes “plataformas”, como assim se denominam os “modelos de envolvimento para indivíduos, que os permitirão inserir-se na cadeia de valor.” São os meios, em bom português. As plataformas podem ser físicas, como uma reunião ou uma loja, ou virtuais, como um website.

A cocriação e o viés feminino

Gouillart se declara movido pela necessidade de falar sobre os aspectos profundamente humanos da criação conjunta. Um desses aspectos é a tendência de as mulheres se saírem melhor na cocriação do que os homens.

Ele tece a seguinte comparação: quando os homens pensam em negócios, pensam em poder, concorrência e guerra. As mulheres, por sua vez, pensam em negócios como construção de relacionamentos. Enquanto elas vislumbram ecossistemas colaborativos e acreditam em pessoas, eles pensam em dominação e sistemas. “As mulheres estão interessadas em envolver clientes, não em destruir concorrentes”.

No mundo corporativo, é benéfico reconhecer aspectos que falam mais alto em homens e mulheres, não para discriminar pessoas, mas para, na heterogeneidade dos quadros e na interação, buscar melhores resultados. Afinal, “diversidade” passou a ser um dos dogmas nas empresas que desejem atuar globalmente com sucesso.

A palavra de ordem da cocriação é “envolvimento”, daí a vantagem inicial feminina. Deixará de ser uma vantagem significativa, se o homem tomar consciência e desenvolver, em si, aspectos que, ao longo dos séculos, foram pouco privilegiados em nossa cultura.

O que os homens costumam preferir? Dentro das paredes da empresa, procuram “algoritmos assassinos, em vez de buscar envolver os clientes em novas oportunidades”, segundo Gouillart. Pode não ser de todo ruim, se não estiverem a cargo da cocriação na empresa. Péssimo, contudo, é a tendência que muitas mulheres ainda mostram de tentar ser como os meninos do escritório: “Já que ela tem medo de parecer suave, também fala sobre Business Inteligence, rastro de cliques e ativos intangíveis, em vez de iniciativas de cocriação”. Talvez estejam sabotando seu próprio sucesso. Podem estar forçando um afastamento de sua natureza feminina, o que torna tudo mais oneroso – para as empresas, inclusive.

Quem disse?

Outro aspecto muito humano que Gouillart observa é o acanhamento das pessoas quando ele reconhece publicamente, em suas palestras, que alguém disse algo, deu uma ideia ou fez uma sugestão. Ele comenta: “Nada é mais divertido pra mim do que ver as pessoas se conectarem em torno de ideias interessantes, e dar-lhes crédito por participarem de uma rede criativa parece-me muito natural”.

Ele aposta que dar crédito às pessoas, em vez de tratá-las como heróis sem nome, é uma maneira de mantê-las envolvidas. “Um pouco de reconhecimento pode nos manter em marcha na estrada da inovação quando tudo conspira para nos desviar do caminho com questões operacionais”.

O pesquisador diz que muitas empresas ainda padecem da ilusão cartesiana de que boas ideias surgirão, não importando quem deu início a elas. Ele próprio, no passado, considerava as ideias primordiais, essenciais por si mesmas, e que a conexão de humanos “com nome” em torno delas fosse irrelevante. Percebeu, felizmente, que estava equivocado.

 

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online
Texto completo disponível em: http://is.gd/KJpQGV

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Referências

Gouillart, F. “Heroes with no names”.Disponível em: http://is.gd/i4wcDY
Gouillart, F. “Mad men 2010”. Disponível em: http://is.gd/WUr0Fe
Gouillart, F. “The heart of strategy”. Disponível em: http://is.gd/7sNfWZ
Gouillart, F. “What the heck is co-criation?”. Disponível em: http://is.gd/b4UB5p

Mais informações sobre Francis Gouillart, leia esta entrevista concedida à revista Exame: http://is.gd/LYxbVh

14/02/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , | Deixe um comentário

2011: O DESAFIO DA COCRIAÇÃO PARA O MARKETING

Diante do aumento do poder de expressão dos consumidores, que é multiplicado de forma exponencial para o mundo inteiro pelas redes sociais e internet, o marketing se vê num momento de análise sobre o modelo de criação de valor.  O ambiente online proporciona aos clientes mais informações, que os ajudam a construir suas decisões.

Nem sempre estes dados são institucionais ou estão sobre o controle da companhia. Assim, o poder de decisão acaba sendo impactado pelo famoso “boca a boca virtual”. Esta troca de informações permite que as pessoas não opinem somente sobre os produtos existentes, mas aquilo que querem ou buscam.

Para Venkat Ramaswamy, acadêmico da área de marketing da Ross School of Business da Universidade de Michigan, nesse contexto de ativismo dos consumidores, há uma grande variedade de opiniões espontâneas sobre a empresa, seus produtos e seu impacto sobre a sociedade.

“Os consumidores buscam exercer sua influência em cada parte do sistema da empresa. Munido de novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, querem interagir com as empresas e cocriar valor”, avalia.

Entretanto, a cocriação não significa que o seu marketing é ineficiente e não consegue atender ao público, por isso, você precisa criar junto com eles. Para o acadêmico, trata-se de uma mudança cultural das pessoas, que não querem ser ouvidas apenas em pesquisas pontuais.

O consumidor já está em nível, em que ele tem uma visão global sobre as empresas, produtos, tecnologias, desempenhos, preços e sobre o próprio comportamento do consumidor.  “As empresas já não podem agir autonomamente”, completa Ramaswamy.

Na obra “O Futuro da Competição”, de Ramaswamy e Prahalad, o caso da Nike é apresentado como uma aplicação do conceito de cocriação.

A empresa criou, durante a copa de 2006, o site de rede social Joga.com, no qual as pessoas podiam submeter suas habilidades no futebol, por meio de vídeos, à avaliação da comunidade que, mensalmente, escolhia o melhor. Mais de um milhão de pessoas participavam e a Nike começou, assim, a aprender com os seus consumidores.

Rede Social da Nike: Joga.com

Criou também outras iniciativas, como a plataforma NikePlus, em colaboração com a Apple. Reunia um iPod que pode ser acoplado aos tênis e a participação nas comunidades iTunes e Nike, capitalizando em cima da ligação entre corrida e música, duas paixões para muitos.

A Nike aplicou os princípios da cocriação de valor propostos por Prahalad e Ramaswamy ao propiciar diálogos de alta qualidade entre indivíduos (os corredores e experts), grupos (equipes de atletas) e empresas (Nike e Apple), e ao prover acesso às pessoas e às empresas por meio do iPod Nano/Sport Kit e pelo site da NikePlus.

A Nike conseguiu gerar e refinar ideias rapidamente, acumular conhecimento sobre os desejos dos clientes e sobre como eles querem participar. Passou a acessar a criatividade coletiva de sua base de consumidores. “Conforme ela se relaciona com sua comunidade de clientes, pode construir sua marca de maneira única”, diz o acadêmico. Com esta ação, a fabricante norte americana de tênis conseguiu aumentar seu market share em 10%.

O DESAFIO PARA 2011

Se a sua empresa planeja começar o ano de forma inovadora e tentar colocar os valores da cocriação em prática, a tarefa não é tão simples assim.  De acordo com Ramaswamy, tudo começa dentro da organização e exige uma nova atitude por parte de seus dirigentes, porque a tarefa é realmente complexa.

“Tornar-se uma organização de cocriação de valor significa mudar a natureza do envolvimento e dos relacionamentos entre a administração e seus funcionários, e entre eles e os cocriadores de valor: clientes, acionistas, sócios ou outros funcionários”, explica Ramaswamy em artigo publicado pela revista Strategy & Leadership.

O consultor de cocriação Francis Gouillart acredita que mudar o processo de concepção do produto para cocriação traz para as organizações uma nova dinâmica. “Na melhor das hipóteses, as companhias vão controlar apenas metade da experiência do consumidor”, alerta.

O papel dessas corporações passa a ser, portanto, o de tentar não congelar, enrijecer a experiência dos clientes. “É deixar que cada um desenhe e altere sua experiência conforme seu desejo”, resume Gouillart, para quem, na cocriação, procura-se criar uma dupla vantagem, que atinge o cliente e a organização, reduzindo custos e riscos e aumentando a intensidade da experiência.

Para Gouillart, “a cocriação desafia o marketing num nível fundamental, pois o tradicional processo de segmentação e definição de target não funciona mais. A chave agora é atrair as pessoas para nosso mundo e promover o engajamento de umas com as outras e com a própria marca”.

camiseteria.comEmbora tenha nascido com a proposta de alterar o processo de marketing, o conceito de cocriação pode atingir também a fase do design. Exemplo disto é a empresa brasileira Camiseteria.

“A empresa possibilita que os clientes mandem suas estampas para votação por parte dos demais clientes. Caso seja aprovado, o design é colocado no catálogo e as pessoas podem ver sua própria estampa à venda. São os clientes participando da cadeia de valor”, resume o consultor.

O grande ganho da cocriação é, portanto, a desmistificação da certeza de que a segmentação é aliada do marketing. “Na cocriação são criadas formas de engajar as pessoas e agregar valor á sua experiência enquanto clientes da minha marca”, define Gouillart.

 

Referências Bibliográficas:

PRAHALAD, C.K. e RAMASWAMY, V. The Future of Competition: co-creating unique value with customers. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

RAMASWAMY, V. “Co-creating value through customers’ experiences: the Nike case”. Strategy & Leadership, vol. 36, 2008. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online.

“Leading the transformation to co-creation of value”. Strategy & Leadership, vol. 37, 2009. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online.

HSM Online
disponível em: http://is.gd/bMwWjv

29/01/2011 Posted by | Marketing | , , , , , , , | Deixe um comentário

EMPRESAS NODAIS E A CO-GERAÇÃO DE VALOR

Sigo agora dando continuidade a um artigo que escrevi tempos atrás, artigo este que me deu enorme prazer em escrever, pois as ideias que ali estão descritas rompem com paradigmas organizacionais na geração de valor das empresas. O artigo em questão é “Co-Criação de Valor: o Futuro da Competição”.

Naquele artigo havia comentado sobre as Empresas Nodais e em como elas teriam papel preponderante na co-geração de valor. Na verdade, seriam elas que unir-se-iam a seus consumidores no desenvolvimento de novos bens, produtos e serviços com um novo valor agregado.

Exploremos mais um pouco sobre o que vêm-a-ser tais empresas.

As empresas nodais são as organizações que contribuem com a liderança intelectual, forjam coalizões e desbravam caminhos para produções, informações e expertise. Mais ainda, promovem a formação de comunidades de clientes em torno de si, conectam fornecedores, revendedores e pessoal de apoio com seus consumidores e estes uns com os outros.

Poderíamos utilizar algumas metáforas para facilitar a compreensão. As empresas nodais criam grandes tanques de areia onde os stakeholders têm liberdade para inventar os próprios jogos e até modificar a infraestrutura para sua participação eficaz. Porém é preciso que ela imponha certas regras e libere de forma adequada o fluxo de informação por meio de restrições condizentes à sua comunidade.

Dentro desse novo contexto de co-geração de valor, essas empresas assumem um papel importantíssimo: o de construir redes de experiências, de modo que os consumidores possam facilmente interagir para co-construir experiências. A nova diferenciação competitiva talvez se situe na qualidade da rede de experiências a que têm acesso tanto os consumidores quanto a empresa.

Empresas nodais também devem criar capacitadores de experiências, ou seja, criar situações em que cada consumidor enxergue um mesmo problema a partir de seu próprio ponto-de-vista. Para em seguida dar seu feedback agregando valor à experiência. Tais capacitadores têm papel crucial na rede de experiências eficazes.

Um ambiente de experiências cativantes, dotados de capacitadores bem integrados, tem como objetivo de ser, proporcionar uma experiência única para cada consumidor. Uma vez que a experiência torne-se única aos olhos do consumidor, o feedback dado por este, e a consequente obtenção de valor a partir da experiência, será maior.

É importante que a empresa nodal seja suficientemente flexível para gerar experiências heterogêneas. Criando diferentes experiências, obtêm-se melhores resultados. Atinge-se um público maior e diversificado.

Vejamos um exemplo para ilustrar tudo o que fora dito nas linhas acima.

Considere-se a NTT DoCoMo, principal operadora de telefonia móvel do Japão e líder global na fusão de telefones móveis com a Internet. A DoCoMo, cujo nome é um jogo de palavras com a expressão equivalente em japonês a “em qualquer lugar”  tem mais de 40 milhões de assinantes de telefonia móvel. Usando seus telefones especiais i-mode, os consumidores tem acesso a recursos para enviar e receber e-mails, ler notícias, acessar previsão do  tempo e horóscopos e baixar tons especiais de chamada e elementos gráficos de mais de 50 mil sites compatíveis com i-mode. Os consumidores podem também usar os telefones para música e jogos, realizar transações bancárias e referentes a viagens e muito mais. Assim, o i-mode cria condições para que os consumidores se conectem com as empresas e uns com os outros como nunca antes.

Hoje em dia isso é comum nos serviços de telefonia móvel pelo mundo afora, inclusive no Brasil. Porém é de se observar que a DoCoMo foi a pioneira nessa fusão absolutamente extraordinária de produtos e serviços em um só aparelho.

É isso.

20/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , | Deixe um comentário

INSTITUCIONALIZANDO A INOVAÇÃO

Inovação, essa tem sido uma palavra constantemente repetida com um dos mantras do mundo empresarial. Para você que acompanha meu blog sabe que juntamente com Inovação, outras duas palavras também têm sido repetidas como essenciais para a sobrevivência e aceitação de marcas e empresas no mercado atual: Mídias Sociais e Sustentabilidade.

Nos dias atuais essa tríade (Inovação + Sustentabilidade + Mídias Sociais) tem sido constantemente evocada justamente por ser aquilo que o atual momento do Capitalismo tem demandado das empresas para agregar valor aos produtos e serviços e aproximar o cliente/consumidor da marca. Haja vista o darwinismo imperativo do mercado empresarial.

Ao longo do último século, o Capitalismo incitou o empreendedorismo, fazendo com que muitas boas ideias virassem modelos de negócio. Tal movimento aconteceu de forma sistêmica nos mais variados lugares, seguindo diferentes modelos de produção. O ponto comum entre os diferentes modelos de negócios era: vender muito e nos mais variados mercados e atingir a excelência operacional. Porém, a materialização de “grandes ideias” resultou no surgimento desenfreado de mais e mais empresas, acirrando cada vez mais a competição. O resultado disso é muito claro: mais opções de produtos e serviços ao consumidor.

Uma vez que determinada empresa, por exemplo, outrora líder de mercado, começa a perder market-share para a concorrência por conta de um bem ou serviço diferente aos olhos do consumidor, uma luz vermelha se acende. E é aí que a empresa se confronta com dois caminhos deveras preocupantes: continuar perdendo mercado e aceitar a falência ou começar a planejar sua reinvenção.

Descartamos o primeiro caminho, afinal ninguém quer ver anos de suor e trabalho duro fechando as portas. Encaremos, então, a reinvenção. O primeiro passo para se adequar aos dias atuais é pensar da seguinte forma: otimizar a produção para produzir em massa, atingir padrões internacionais de qualidade e reduzir custos. Talvez seja a atual fórmula de sucesso. Mas que já está ficando pra trás.

O revolucionário agora é aquele que inova criando produtos e serviços, estratégias e modelos de negócio que tragam um valor fora de série para o cliente. Principalmente por que é isso exatamente o que o cliente espera.

Mas como criar esse novo valor?

Já sugeri num artigo anterior um dos novos modelos que resolvem maravilhosamente bem esse complexo processo: a co-geração de valor.

No mundo da Administração não existem fórmulas exatas para resolver problemas complexos.  Um mesmo problema por mais complexo que seja, pode (e deve) ter diferentes excelentes respostas. Cabe a cada cultura organizacional aplicar a que melhor se identifique com seus valores. O que funciona para “A” não, necessariamente, funciona para “B”; porque “B” necessariamente é diferente de “A”. Mas há uma essência por trás de cada resposta: a Inovação – pensar e fazer diferente, só que, melhor.

No que tange ao mercado brasileiro um novo comportamento tem trazido resultados muito positivos entre as empresas de destaque: institucionalizar a Inovação. Fazer da excelência em inovação um realidade diária e instituída de forma metódica. Em outros termos, fazer da Inovação “parte do sistema”.

Para que a Inovação faça parte do sistema, é preciso romper com paradigmas antigos. Faz-se mister uma nova receita de bolo. E a nova receita diz que: a organização não se comporte mais como corpo com órgãos independentes, cada um com sua meta e objetivo em direções discrepantes. É preciso que todo o corpo diretivo e operacional de uma empresa seja ressonante com a aceitação e implementação de novas metodologias e processos de trabalho.

Processos que outrora se deixavam a cargo de consultorias terceirizadas como: Top Quality Management, a produção enxuta, o ERP ou Six Sigma, devem, agora, ser parte do DNA da empresa. Quatro componentes interdependentes devem falar a mesma língua:

Liderança e infraestrutura: líderes da empresa e organização alinhados em torno de uma abordagem comum à inovação

Pessoal e Competências: abordagem disciplinada ao cultivo de recursos de inovação e ao envolvimento de todos na organização

Processos e Ferramentas: abordagem sistêmica e instrumentos de apoio para permitir a geração de ideias e a gestão da inovação

Cultura e valores: cultura aberta e de colaboração além de incentivos que premiam aqueles que desafiam o status quo

Ao observamos o comportamento das líderes de mercado brasileiro, verificaremos que tais competências dançam a mesma música. Verificaremos que o fato dessas empresas fundirem tais competências no desenvolvimento de seus bens, produtos, serviços e modelos de negócio faz delas líderes de mercado. E isso não nos espantará.

Mas isso é assunto para o próximo artigo.

17/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , , , , , | 2 comentários