O Mundo das Ideias Corporativas

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EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)

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05/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , , | 3 comentários

BALANCED SCORECARD – SOB AS QUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva dos CLIENTES: Como os clientes nos veem?

clienteA missão de muitas empresas hoje se concentra nos clientes. “Ser a número um no fornecimento de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. Isso demonstra que o desempenho da empresa sob a visão do cliente é prioridade para a alta administração.

O interesse do cliente tende a enquadrar-se em quatro categorias:

– prazo

– qualidade

– desempenho e serviços

– custo

O lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a empresa atenda às necessidades dos clientes.  Para os produtos existentes, o lead time se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do produto ou serviço aos clientes. Para os produtos novos, o lead time representa o time to market, ou o prazo para lançamento de um novo produto, desde a fase de definição do produto ao inicio da entrega do produto aos clientes. A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebidos, conforme a percepção e a mensuração dos clientes. A qualidade também reflete a pontualidade na entrega, ou seja, a exatidão na previsão dos prazos de entrega. A combinação de desempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da empresa cria valor para os clientes.

Para colocar em funcionamento o balanced scorecard, as empresas precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços, para depois converter essas metas em indicadores específicos.

Algumas sugestões de metas gerais de desempenho sob perspectiva de clientes: (1) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (2) melhorar o time to market dos clientes, (3) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (4) melhorar o time to market dos clientes, (5) transformar-se no fornecedor preferido dos clientes, por meio de parcerias, (6) desenvolver produtos inovadores.

Para mensurar tais metas, sugere-se a acompanhar a porcentagem das vendas totais de novos produtos e a porcentagem das vendas totais de produtos exclusivos. Outros índices devem ser obtidos através de dados externos, como pesquisas de opinião com os clientes ou relatórios de desempenhos da concorrência.

Além dos indicadores de prazo, de qualidade, e de desempenho e serviço, as empresas devem aguçar a sensibilidade quanto ao custo dos produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um dos componentes do custo das transações com os fornecedores. Um excelente fornecedor pode cobrar preço unitário mais alto do que o dos concorrentes, mas ainda assim proporcionar um custo total inferior; por ser capaz de entregar produtos no prazo, sem defeitos, nas quantidades certas, diretamente no processo de produção do cliente.

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Perspectivas INTERNAS DA EMPRESA: Em que devemos ser excelentes?

empresaOs indicadores de balanced scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente – fatores que, por exemplo, afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade. As empresas devem empenhar-se em identificar e mensurar suas competências essenciais, as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua.

Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade, produtividade e custos, os gerentes precisam desenvolver indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação da alta administração sobre os principais processos e competências internas as ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

Os sistemas de informação desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerencia. Quando algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informações em busca da fonte do problema.

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Perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO: Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

inovação

Metas para o sucesso se encontram em constante mutação. A competição global intensa exige que todas as empresas efetuem as melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e sejam capazes de introduzir produtos completamente novos por meio da ampliação de seus recursos.

A capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens – em suma, crescer e assim aumentar o valor para os acionistas.

Um indicador confiável de inovação consiste na capacidade da empresa desenvolver e lançar com rapidez produtos padronizados, ou seja, aqueles que constituirão a maior parte de vendas futuras. Outro indicador, o de melhoria na fabricação, se concentra em novos produtos. A meta é alcançar a regularidade na fabricação de novos produtos em vez de apenas melhorar a fabricação dos produtos existentes.

Há ainda as metas de melhoria continua de processos internos.  Tais melhorias podem ser aplicadas em prazos de entrega, duração dos ciclos, índices de defeito e rendimento.

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Perspectiva FINANCEIRA: Como pareceremos para os acionistas?

acionistasOs indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Outros índices confiáveis também são: o fluxo de caixa, crescimento de vendas, lucro operacional, market share e o retorno sobre o patrimônio líquido.

A realidade nua e crua é que grandes resultados de desempenho operacional não necessariamente resultam em grande desempenho financeiro. Exemplos de empresas otimizadas operacionalmente, mas com baixo desempenho financeiro, há aos montes.

Indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de suas perspectivas sobre os fatores críticos de sucesso. Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis.

A não-conversão do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado pelo balanced scorecard, em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reuniões para repensar a estratégia da empresa ou reformular os planos de implementação.

As ações para melhorar o desempenho financeiro são básicas:

– expandir vendas;

– comercializar produtos existentes em mercados inteiramente novos;

– aumentar fluxo de novos produtos no mercado.

Simples assim: Se as ações de marketing, vendas e P&D não gerarem o necessário aumento de volume, as melhorias operacionais degenerarão em excesso de capacidade, redundância e recursos inaproveitados.

Idealmente, as empresas devem especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, no lead time, na entrega e no lançamento de novos produtos induzirão ao aumento da participação de mercado, das margens operacionais e do giro dos ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

26/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , | Deixe um comentário

BALANCED SCORECARD – SUA EMPRESA CRESCENDO COM INDICES DE DESEMPENHO

Resultados que podem ser mensurados, podem influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Tanto positiva, quanto negativamente.

Muitas organizações – na figura de seus gerentes e funcionários – creem que índices operacionais podem ser mais relevantes que os demais, como exemplo menores ciclos e índices de defeito, e a partir deles, consegue-se os melhores resultados financeiros. Outras empresas, por outro lado, seguem na contramão e determinam que o certo mesmo seja agradar a seus acionistas e, portanto, resultados financeiros veem em primeiro lugar.

O que é certo mesmo, é que executivos seniores (alta gerencia e diretorias) não confiam num conjunto de indicadores com a exclusão de outros. Eles sabem que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio.

Para encontrar um ponto de equilíbrio entre todos os índices de desempenho de uma organização com visão global do negócio é que existe o balanced scorecard. Que nada mais é do que um relatório gerencial que inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar. E que, por fim, terminam por impulsionar o desempenho financeiro futuro da organização.

balanced scorecard

Balanced Scorecard

Mesmo diante da complexidade de se enxergar a organização como um todo, é importante mensurar o desempenho de uma empresa sob quatro importantes perspectivas, a saber:

– Como os clientes nos veem? (perspectiva do CLIENTE)

– Em que devemos ser excelentes? (perspectiva INTERNA DA EMPRESA)

– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO)

– Como parecemos para os acionistas? (perspectiva FINANCEIRA)

Ao mesmo tempo em que proporciona informações aos gerentes sob quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores. Com mais frequência, agregam novos indicadores sempre que algum empregado ou consultor apresenta alguma sugestão razoável.

O balanced scorecard reúne num único relatório gerencial muito dos elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva da empresa: desenvolver a orientação para os clientes, abreviar os tempos de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar no longo prazo.

Por outro lado previnem contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar em conjunto todos os indicadores operacionais importantes, o balanced scorecard permite que avaliem se o aprimoramento em determinada área foi atingido em detrimento de outra.

Essa abordagem à mensuração e desempenho é compatível com as iniciativas compatíveis em grande parte das empresas de sucesso: integração interfuncional, parceria cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade das equipes e não dos indivíduos. Ao combinar perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos, e de aprendizado e inovação organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a compreender, pelo menos implicitamente, muitas interconexões dentro da empresa.

No próximo artigo apresentaremos em maiores detalhes cada uma das quatro perspectivas essenciais para a elaboração de um eficiente balanced scorecard, que traga aos executivos seniores resultados significativos financeiramente e, além de tudo, garantam resultados internos que afetem positivamente o desempenho de cada elemento da empresa.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

23/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , | Deixe um comentário