O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

2011: O DESAFIO DA COCRIAÇÃO PARA O MARKETING

Diante do aumento do poder de expressão dos consumidores, que é multiplicado de forma exponencial para o mundo inteiro pelas redes sociais e internet, o marketing se vê num momento de análise sobre o modelo de criação de valor.  O ambiente online proporciona aos clientes mais informações, que os ajudam a construir suas decisões.

Nem sempre estes dados são institucionais ou estão sobre o controle da companhia. Assim, o poder de decisão acaba sendo impactado pelo famoso “boca a boca virtual”. Esta troca de informações permite que as pessoas não opinem somente sobre os produtos existentes, mas aquilo que querem ou buscam.

Para Venkat Ramaswamy, acadêmico da área de marketing da Ross School of Business da Universidade de Michigan, nesse contexto de ativismo dos consumidores, há uma grande variedade de opiniões espontâneas sobre a empresa, seus produtos e seu impacto sobre a sociedade.

“Os consumidores buscam exercer sua influência em cada parte do sistema da empresa. Munido de novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, querem interagir com as empresas e cocriar valor”, avalia.

Entretanto, a cocriação não significa que o seu marketing é ineficiente e não consegue atender ao público, por isso, você precisa criar junto com eles. Para o acadêmico, trata-se de uma mudança cultural das pessoas, que não querem ser ouvidas apenas em pesquisas pontuais.

O consumidor já está em nível, em que ele tem uma visão global sobre as empresas, produtos, tecnologias, desempenhos, preços e sobre o próprio comportamento do consumidor.  “As empresas já não podem agir autonomamente”, completa Ramaswamy.

Na obra “O Futuro da Competição”, de Ramaswamy e Prahalad, o caso da Nike é apresentado como uma aplicação do conceito de cocriação.

A empresa criou, durante a copa de 2006, o site de rede social Joga.com, no qual as pessoas podiam submeter suas habilidades no futebol, por meio de vídeos, à avaliação da comunidade que, mensalmente, escolhia o melhor. Mais de um milhão de pessoas participavam e a Nike começou, assim, a aprender com os seus consumidores.

Rede Social da Nike: Joga.com

Criou também outras iniciativas, como a plataforma NikePlus, em colaboração com a Apple. Reunia um iPod que pode ser acoplado aos tênis e a participação nas comunidades iTunes e Nike, capitalizando em cima da ligação entre corrida e música, duas paixões para muitos.

A Nike aplicou os princípios da cocriação de valor propostos por Prahalad e Ramaswamy ao propiciar diálogos de alta qualidade entre indivíduos (os corredores e experts), grupos (equipes de atletas) e empresas (Nike e Apple), e ao prover acesso às pessoas e às empresas por meio do iPod Nano/Sport Kit e pelo site da NikePlus.

A Nike conseguiu gerar e refinar ideias rapidamente, acumular conhecimento sobre os desejos dos clientes e sobre como eles querem participar. Passou a acessar a criatividade coletiva de sua base de consumidores. “Conforme ela se relaciona com sua comunidade de clientes, pode construir sua marca de maneira única”, diz o acadêmico. Com esta ação, a fabricante norte americana de tênis conseguiu aumentar seu market share em 10%.

O DESAFIO PARA 2011

Se a sua empresa planeja começar o ano de forma inovadora e tentar colocar os valores da cocriação em prática, a tarefa não é tão simples assim.  De acordo com Ramaswamy, tudo começa dentro da organização e exige uma nova atitude por parte de seus dirigentes, porque a tarefa é realmente complexa.

“Tornar-se uma organização de cocriação de valor significa mudar a natureza do envolvimento e dos relacionamentos entre a administração e seus funcionários, e entre eles e os cocriadores de valor: clientes, acionistas, sócios ou outros funcionários”, explica Ramaswamy em artigo publicado pela revista Strategy & Leadership.

O consultor de cocriação Francis Gouillart acredita que mudar o processo de concepção do produto para cocriação traz para as organizações uma nova dinâmica. “Na melhor das hipóteses, as companhias vão controlar apenas metade da experiência do consumidor”, alerta.

O papel dessas corporações passa a ser, portanto, o de tentar não congelar, enrijecer a experiência dos clientes. “É deixar que cada um desenhe e altere sua experiência conforme seu desejo”, resume Gouillart, para quem, na cocriação, procura-se criar uma dupla vantagem, que atinge o cliente e a organização, reduzindo custos e riscos e aumentando a intensidade da experiência.

Para Gouillart, “a cocriação desafia o marketing num nível fundamental, pois o tradicional processo de segmentação e definição de target não funciona mais. A chave agora é atrair as pessoas para nosso mundo e promover o engajamento de umas com as outras e com a própria marca”.

camiseteria.comEmbora tenha nascido com a proposta de alterar o processo de marketing, o conceito de cocriação pode atingir também a fase do design. Exemplo disto é a empresa brasileira Camiseteria.

“A empresa possibilita que os clientes mandem suas estampas para votação por parte dos demais clientes. Caso seja aprovado, o design é colocado no catálogo e as pessoas podem ver sua própria estampa à venda. São os clientes participando da cadeia de valor”, resume o consultor.

O grande ganho da cocriação é, portanto, a desmistificação da certeza de que a segmentação é aliada do marketing. “Na cocriação são criadas formas de engajar as pessoas e agregar valor á sua experiência enquanto clientes da minha marca”, define Gouillart.

 

Referências Bibliográficas:

PRAHALAD, C.K. e RAMASWAMY, V. The Future of Competition: co-creating unique value with customers. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

RAMASWAMY, V. “Co-creating value through customers’ experiences: the Nike case”. Strategy & Leadership, vol. 36, 2008. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online.

“Leading the transformation to co-creation of value”. Strategy & Leadership, vol. 37, 2009. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online.

HSM Online
disponível em: http://is.gd/bMwWjv

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29/01/2011 Posted by | Marketing | , , , , , , , | Deixe um comentário

PARA VENCER, CRIE AQUILO QUE FALTA

O marketing gosta de trabalhar com o lado da procura. Gosta de pegar aquilo que já tem demanda, derrubar o preço, soltar muita publicidade e, dessa forma, chegar ao lucro. Se for possível elevar a demanda do que já se produz, um monte de problemas se resolve por si só. É essa a promessa da operação de marketing típica: se tivermos verba, aumentamos a demanda.

Mas há uma alternativa, embora negligenciada: se oferecer um bem ou serviço escasso e cobiçado (e que ninguém mais pode oferecer), a vitória é sua. E o que é a um só tempo escasso e procurado? Tudo o que é difícil: difícil de conceber, de transmitir, de fazer. Às vezes, difícil até (num primeiro momento) de vender – uma ideia impopular, quem sabe, ou um produto à frente do seu tempo. Num mundo cada vez mais eficiente e conectado, a única coisa que não existe em quantidades ilimitadas é o produto de um trabalho difícil.

Administrar uma fábrica complexa já não é particularmente difícil; no mundo todo, há gente capaz de fazê-lo a um custo menor do que o seu. Abrir mais um hipermercado deixou de ser difícil há um tempinho. Fabricar um produto e despachá-lo? Não é tão difícil. Conseguir dinheiro? Também não.

A comoditização não vale apenas para a produção e a venda de artigos baratos. Quase tudo o que ensinam na faculdade de administração é fácil de fazer. É fácil aplicar o modelo de precificação de opções. Também é fácil analisar uma planilha. Prestar serviços de auditoria não é difícil. Tampouco é operar um site de tráfego intenso. A Amazon cuidará disso por você por uns poucos centavos. Nem mesmo complicados efeitos visuais de computador são particularmente difíceis – fazer um filme ruim de lobisomem nunca foi tão fácil e tão barato.

A falta de dificuldade é acompanhada de mais escolha, mais variação – e, sim, de preços menores (e margens menores também). O consumidor fica enfastiado. Isso coloca uma enorme pressão sobre a empresa, pois a disputa pra ver quem faz mais por menos exige que a organização faça todo esse trabalho fácil com mais rapidez ou a um custo menor do que ontem. E não há muito espaço nem para uma coisa nem para outra.

A única escapatória nesta disputa? O trabalho difícil. A única alternativa é criar algo escasso, algo valioso, algo pelo qual as pessoas paguem mais.

E o que é difícil? Criar algo belo é difícil – seja a beleza tangível de uma brilhante inovação ou a essência intangível da liderança excepcional. Há beleza numa abordagem elegante e inovadora a um problema. Pode haver beleza num simples dispositivo que funcione de forma intuitiva, confiável e eficiente. Ou numa solução eficaz – uma “bonita” solução – a uma disfunção organizacional. E há beleza no ato de se conectar com os outros e liderá-los.

Promover mudanças é difícil. É difícil achar, contratar e segurar gente capaz de – e disposta a – mudar o atual estado das coisas. É difícil insistir num projeto do qual ninguém parece gostar. É difícil motivar uma equipe de gente que vinha ouvindo mentiras ou que teve seu animo destroçado.

Sempre haverá demanda por gente capaz de fazer um trabalho difícil. Ainda assim, nossa opção automática é fazer o trabalho fácil, o trabalho burocrático, o trabalho que só requer atividade, não esforço ou coragem de verdade. Isso vale tanto para indivíduos como para empresas. Por quê? Porque achamos que nosso papel é produzir coisas medianas para gente mediana, derrubar preços e, quando muito, aumentar marginalmente o valor. Antigamente, era assim que uma organização crescia.

Não mais. O mundo será daqueles que criam algo escasso, não algo barato. A disputa pela liderança está apenas começando.

 

Seth Godin
Revista Harvard Business Review – Nov/2010.

 

26/01/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , | Deixe um comentário

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO NO NOVO CENARIO DAS TELECOMUNICAÇOES

Consultor faz uma reflexão sobre a tecnologia 4G, que será oferecida a partir de 2013. Confira!

Recentemente, a Anatel divulgou informações sobre o processo de venda da frequência 4G que, ao que tudo indica, será oferecido a partir do segundo trimestre de 2013. A nova frequência que aumentará a velocidade da navegação móvel de banda larga em cerca de 10 vezes, em relação à rede 3G, possibilitará a aceleração de transferências de dados, afetando de forma positiva serviços como mensagens instantâneas, TV móvel e vídeo-chamada.

tecnologia 4G

Se levarmos em conta que o consumidor de hoje não é mais apenas um cliente e sim um parceiro que pode gerar e vender conteúdo, veremos o quanto isso afeta também as operadoras que deverão passar de empresas de telecomunicações para empresas de comunicações reajustando inclusive sua infraestrutura para abrigar este novo modelo de negócio.

Nesse cenário, espera-se ainda que os operadores explorem soluções convergentes e que, em curto prazo, os consumidores sejam surpreendidos com novas e melhores propostas. Se boa parte do benefício aos usuários virá da redução de preços, será ainda mais relevante o valor da inovação que os provedores consigam introduzir na sua oferta de serviços, conquistando o tão sonhado “fator de diferenciação” que permitirá o sucesso de seus respectivos modelos de negócio.

Sem dúvida, outra questão relevante será a disponibilidade de acesso à telefonia e internet móvel para uma significativa parte da população que, principalmente por problemas de cobertura, estava impossibilitada de usufruir desses serviços. A pergunta que surge agora é como os consumidores, as empresas e as instituições reagirão diante deste novo padrão, no qual contarão com todas as ferramentas que lhes permitirão criar, empreender e desenvolver como nunca antes.

De acordo com o cronograma aprovado pela Anatel, o início da análise de licitação do edital, que possibilitará às operadoras de telefonia celular o acesso à faixa de frequência de 2,5 gigahertz (GHz) para oferecer a tecnologia 4G, deve começar no final de novembro. Em 2011 aguarda-se a realização da consulta pública para sugestões e por fim que sua publicação seja em setembro do mesmo ano.

No final de 2012, a previsão é que os tramites para autorização das empresas vencedoras esteja finalizado. É justamente aqui onde se abrem oportunidades de desenvolvimento, tanto para os próprios operadores como para novos atores, os quais por meio de soluções ou conteúdos poderão tirar vantagens desse novo mercado potencial.

Para concluir, os desafios que se apresentam atualmente na indústria são interessantes. Há que se esperar algum tempo para ver quem são os que estão administrando sua inovação de maneira coerente e conquistarão um vínculo estreito com os consumidores e suas necessidades futuras.

Marco Galaz (Diretor de telecomunicações da everis Brasil)

HSM Online
no endereço: http://bit.ly/9YGRP1

08/10/2010 Posted by | Tecnologia | , , , | Deixe um comentário

EXECUTIVOS ADEREM AS MIDIAS SOCIAIS

Pesquisa realizada pela HAYS Brasil mostra que a maioria dos candidatos utiliza mídias sociais

Um levantamento realizado pela HAYS, consultoria especializada em recrutar executivos de alta e média gerência, com 350 executivos brasileiros entre maio e julho de 2010, mostra que mais de 90% deles conhecem o termo “mídias sociais” e que 87% mantêm pelo menos uma conta ativa em algum serviço relacionado. Das redes sociais citadas, o LinkedIn aparece como líder na preferência dos candidatos da HAYS, com 65%, seguido de Orkut (52,5%), Facebook (47,5%) e Twitter (26,5%). Com relação à frequência de utilização, um em cada três pesquisados afirmou acessar o serviço diariamente, enquanto 29,5% disseram utilizar as redes sociais de uma a três vezes por semana, e apenas 12,1% dos entrevistados disseram se conectar entre três e seis vezes por semana.

A preferência dos profissionais pelo LinkedIn não chega a surpreender de acordo com Rodrigo Vianna, gerente da área de expertise Sales & Marketing da HAYS em São Paulo. “Diferentemente das demais redes sociais utilizadas para comunicação interpessoal, o LinkedIn é uma ferramenta de interação e networking”, afirma. Como as informações profissionais tendem a não se alterar na mesma velocidade que as demais comunicações, Vianna explica que a frequência de acesso às redes sociais por esse grupo de profissionais é menor, mas mais efetiva, se considerado o propósito profissional.

A sondagem da HAYS revelou ainda que quase 60% dos entrevistados recorrem às mídias sociais para identificar boas oportunidades profissionais e que 40% já aplicaram o uso para uma vaga divulgada em um destes canais. “Esse resultado sugere que o mercado de mídias sociais para fins profissionais está em ampla expansão, e que há grande potencial para a área de recrutamento no Brasil”, destaca Vianna. Mas o cenário não vai se transformar da noite para o dia. Segundo o executivo, as redes sociais acrescentam uma fonte importante de informações a respeito do candidato e podem dinamizar a aproximação. “Mas a contratação de executivos de média e alta gerência ainda depende muito do contato pessoal e do networking.”

Rodrigo Vianna chama a atenção para outro fator importante. Como a convergência das informações no meio social sugere um caminho sem volta, ele aconselha as pessoas a desvincular seus perfis profissionais dos pessoais, a pessoa física da jurídica. “As redes sociais, em particular os microblogs, são ótimas ferramentas para disseminar informações de forma rápida e pulverizada. Mas é imprescindível evitar que o universo pessoal se confunda com a atividade profissional, o que pode ser prejudicial à carreira.”

HSM Online
no endereço: http://bit.ly/czVGJI

05/10/2010 Posted by | Redes Sociais | , , | Deixe um comentário

MARKETING VIRAL

A expressão “marketing viral” foi inventada para descrever a pratica da Hotmail.com de incluir anúncios seus nas mensagens de e-mail enviadas por seus usuários. A ideia é a de que se um anúncio atingir um usuário suscetível, essa pessoa será “infectada” (isto é, se tornará cliente ou divulgadora), podendo então infectar outros usuários suscetíveis. Já que em média cada usuário infectado entra em contato com mais de um usuário suscetível, o número de usuários “infectados” aumenta rapidamente. Hotmail

A Hotmail.com foi desenvolvida por um indiano, Sabeer Bhatia e seu amigo Jack Smith. Em dezembro de 1995, tiveram a ideia de lançar um serviço de E-mail que fosse visto de qualquer lugar no mundo. Queriam montar um sistema de e-mail de livre acesso baseado na Web. A Microsoft comprou o serviço de e-mails em 1997, 400 milhões de dólares.

Ao final de cada mensagem grátis o Hotmail.com exibia um anuncio. As pessoas então mandam mensagens para sua própria rede de amigos e colegas, que veem o anuncio e contratam seu serviço próprio de e-mails grátis. Isso mantém o ciclo, criando um círculo de contatos cada vez maior, como uma pedrinha provocando ondulações em um lago.

A ideia na prática:

O marketing viral tem vários elementos fundamentais:

  • Dê produtos ou serviços valiosos. A maioria dos programas de marketing viral dá produtos ou serviço valiosos para chamar atenção. Quem pratica o marketing viral pode não lucrar imediatamente, mas saque que se conseguir gerar interesse a partir de algo “grátis”, o lucro logo virá;
  • Garanta facilidade de transferência ou transmissão a outros. Os vírus só se espalham quando são fáceis de transmitir. O meio que leva sua mensagem de marketing precisa ser transferido e replicado facilmente: por exemplo, e-mail, site na internet ou programas que podem ser baixados; o marketing viral funciona na internet porque a comunicação instantânea é fácil e barata;
  • Garantia e simplicidade. As mensagens de marketing sempre funcionam melhor quando são simples e atraentes. As mensagens de marketing viral precisam ser simples o bastante para serem transmitidas com facilidade e sem confusão;
  • Explore as motivações das pessoas. Companhas inteligentes de marketing viral reconhecem que as pessoas querem ser conectadas, legais, populares, ou compreendidas. Consequentemente, as pessoas produzem blogs e repassam e-mail e endereços de rede. Portanto, conceba uma estratégia de marketing baseada em motivações e comportamentos comuns para que seja retransmitida;
  • Use as redes existentes. As pessoas são sociais, e quem faz marketing em rede há muito compreendeu o poder das redes humanas, tanto as fortes redes unidas quanto as relações mais frágeis. Use essas redes para transmitir sua mensagem;
  • Use os recursos dos outros. Planos criativos de marketing viral usam os recursos das outras pessoas para se comunicar. Por exemplo: programas de filiação colocam textos ou links gráficos em sites, enquanto autores oferecem textos de graça ou criam links para a internet.

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Texto do livro “100 ideias que podem revolucionar seus negócios” de Jeremy Kourdi

02/10/2010 Posted by | Marketing | , , , | Deixe um comentário

DESENVOLVENDO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Conhecimento é o capital intelectual de uma organização. Os desenvolvimentos tecnológicos e a internet produziram um enorme aumento do alcance e da profundidade do conhecimento disponível. Com tanta informação e tanto conhecimento disponíveis, é importante que as organizações saibam como desenvolver criativamente e usar a informação. Skandia

O capital intelectual é um patrimônio criado a partir do conhecimento. Como argumenta o autor Thomas Stewart: “A inteligência se transforma em patrimônio quando éh criada unma ordem útil a partir do poder do cérebro que flui (…) o intelecto organizacional só se torna capital intelectual quando se pode ser utilizado para fazer algo que não poderia ser feito se permanecesse espalhado como muitas moedas no ralo”.

Conhecimento e informação precisam ser reunidos, protegidos e administrados com eficiência para serem recursos valiosos. Nomeado em 1991 como primeiro diretor de capital intelectual do mundo, Leif Edvinsson, da Skandia (maior companhia financeira da Suécia), dividiu o capital intelectual em três tipos:

  • Capital humano, nas cabeças dos funcionários;
  • Capital estrutural, que permanece na organização;
  • Capital do consumidor, que deriva da relação que a empresa mantém com os consumidores. O capital do consumidor costuma ser visto como um subitem do capital estrutural.

Os instrumentos de avaliação da Skandia registram se o capital intelectual está aumentando ou diminuindo, examinando a cultura da organização e pensando no aumento desse patrimônio intangível. Na análise de Edvinsson:

“O capital intelectual é uma combinação de caputl humano – os cérebros, as habilidade, as descobertas e potenciais daqueles em um organização – e o capital estrutural – coisas como os processos que cercam o consumidor, processos, bases de dados, marcas e sistemas. É a capacidade de transformar conhecimento e patrimônios intangíveis em recursos geradores de riqueza, multiplicando o capital humano pelo capital estrutural. Esse é o efeito multiplicador do capital intelectual.”

Na Skandia o capital humano é dividido em voltado para o consumidor, voltado para o processo e voltado para a renovação e o desenvolvimento. Edvinsson concebeu um processo para cada unidade de negócios informar sobre todas as áreas do capital intelectual, permitindo à organização quantificar seu patrimônio intangível de capital intelectual. Ademais, a administração do capital intelectual estimulou a inovação e novos raciocínios, ajudando a criar um estado de espírito que permitirá à Skandia competir no futuro.

Aplicando na prática:

  • Realize uma auditoria de conhecimento. Poucas empresas sabem do conhecimento que possuem – porque ele é limitado a poucos, ou simplesmente negligenciado. Uma auditoria de conhecimento revelará a extensão, profundidade e localização do conhecimento de uma organização. Ela tem três elementos centrais:
    • Definir qual é o patrimônio de conhecimento existente – em especial  informações ou habilidades que são difíceis ou de substituição cara;
    • Localizar o patrimônio: quem mantém ou “possui”;
    • Classificá-lo, e avaliar como ele se relaciona com outros patrimônios. Isso revelará oportunidades em outros setores da organização.
  • Aumente seu conhecimento em áreas fundamentais. Isso pode ser feito de três formas: compra, aluguel (contratando consultores, por exemplo) ou desenvolvimento com o treinamento;
  • Mantenha o conhecimento. Lacunas de conhecimento tornam uma organização mais vulnerável à concorrência. Especialização e experiência perdidas após uma “redução” e a erosão da tradicional fidelidade dos funcionários destacam a necessidade urgente de coletar, codificar e estocar a experiência e o conhecimento tácito das pessoas.
  • Proteja o conhecimento. Conhecimento explícito, como copyright ou informação codificada em manuais, sistemas ou procedimentos, pode ser legalmente protegido. Conhecimento tácito, informação registrada por indivíduos, incluindo aprendizado, experiência, observação, dedução e conhecimento informalmente adquirido, só pode ter proteção legal limitada, por intermédio, por exemplo, de cláusulas de não concorrência. É necessário garantir que o valioso conhecimento tácito seja registrado e passado à frente.
  • Implante sistemas de informação. Um sistema eficiente de administração da informação irá coordenar e controlar a informação e ajudar no planejamento. Ao desenvolver um sistema, decida qual informação é necessária para ajudar a melhorar as decisões e atingir os objetivos.
  • Administre o fluxo de informação. Compreenda como a informação flui, para que é utilizada e as formas pelas quais pode ser aplicada.

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Texto do livro “100 ideias que podem revolucionar seus negócios” de Jeremy Kourdi

29/09/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , | 1 Comentário

BALANCED SCORECARD – SOB AS QUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva dos CLIENTES: Como os clientes nos veem?

clienteA missão de muitas empresas hoje se concentra nos clientes. “Ser a número um no fornecimento de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. Isso demonstra que o desempenho da empresa sob a visão do cliente é prioridade para a alta administração.

O interesse do cliente tende a enquadrar-se em quatro categorias:

– prazo

– qualidade

– desempenho e serviços

– custo

O lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a empresa atenda às necessidades dos clientes.  Para os produtos existentes, o lead time se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do produto ou serviço aos clientes. Para os produtos novos, o lead time representa o time to market, ou o prazo para lançamento de um novo produto, desde a fase de definição do produto ao inicio da entrega do produto aos clientes. A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebidos, conforme a percepção e a mensuração dos clientes. A qualidade também reflete a pontualidade na entrega, ou seja, a exatidão na previsão dos prazos de entrega. A combinação de desempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da empresa cria valor para os clientes.

Para colocar em funcionamento o balanced scorecard, as empresas precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços, para depois converter essas metas em indicadores específicos.

Algumas sugestões de metas gerais de desempenho sob perspectiva de clientes: (1) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (2) melhorar o time to market dos clientes, (3) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (4) melhorar o time to market dos clientes, (5) transformar-se no fornecedor preferido dos clientes, por meio de parcerias, (6) desenvolver produtos inovadores.

Para mensurar tais metas, sugere-se a acompanhar a porcentagem das vendas totais de novos produtos e a porcentagem das vendas totais de produtos exclusivos. Outros índices devem ser obtidos através de dados externos, como pesquisas de opinião com os clientes ou relatórios de desempenhos da concorrência.

Além dos indicadores de prazo, de qualidade, e de desempenho e serviço, as empresas devem aguçar a sensibilidade quanto ao custo dos produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um dos componentes do custo das transações com os fornecedores. Um excelente fornecedor pode cobrar preço unitário mais alto do que o dos concorrentes, mas ainda assim proporcionar um custo total inferior; por ser capaz de entregar produtos no prazo, sem defeitos, nas quantidades certas, diretamente no processo de produção do cliente.

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Perspectivas INTERNAS DA EMPRESA: Em que devemos ser excelentes?

empresaOs indicadores de balanced scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente – fatores que, por exemplo, afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade. As empresas devem empenhar-se em identificar e mensurar suas competências essenciais, as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua.

Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade, produtividade e custos, os gerentes precisam desenvolver indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação da alta administração sobre os principais processos e competências internas as ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

Os sistemas de informação desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerencia. Quando algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informações em busca da fonte do problema.

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Perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO: Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

inovação

Metas para o sucesso se encontram em constante mutação. A competição global intensa exige que todas as empresas efetuem as melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e sejam capazes de introduzir produtos completamente novos por meio da ampliação de seus recursos.

A capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens – em suma, crescer e assim aumentar o valor para os acionistas.

Um indicador confiável de inovação consiste na capacidade da empresa desenvolver e lançar com rapidez produtos padronizados, ou seja, aqueles que constituirão a maior parte de vendas futuras. Outro indicador, o de melhoria na fabricação, se concentra em novos produtos. A meta é alcançar a regularidade na fabricação de novos produtos em vez de apenas melhorar a fabricação dos produtos existentes.

Há ainda as metas de melhoria continua de processos internos.  Tais melhorias podem ser aplicadas em prazos de entrega, duração dos ciclos, índices de defeito e rendimento.

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Perspectiva FINANCEIRA: Como pareceremos para os acionistas?

acionistasOs indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Outros índices confiáveis também são: o fluxo de caixa, crescimento de vendas, lucro operacional, market share e o retorno sobre o patrimônio líquido.

A realidade nua e crua é que grandes resultados de desempenho operacional não necessariamente resultam em grande desempenho financeiro. Exemplos de empresas otimizadas operacionalmente, mas com baixo desempenho financeiro, há aos montes.

Indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de suas perspectivas sobre os fatores críticos de sucesso. Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis.

A não-conversão do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado pelo balanced scorecard, em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reuniões para repensar a estratégia da empresa ou reformular os planos de implementação.

As ações para melhorar o desempenho financeiro são básicas:

– expandir vendas;

– comercializar produtos existentes em mercados inteiramente novos;

– aumentar fluxo de novos produtos no mercado.

Simples assim: Se as ações de marketing, vendas e P&D não gerarem o necessário aumento de volume, as melhorias operacionais degenerarão em excesso de capacidade, redundância e recursos inaproveitados.

Idealmente, as empresas devem especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, no lead time, na entrega e no lançamento de novos produtos induzirão ao aumento da participação de mercado, das margens operacionais e do giro dos ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

26/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , | Deixe um comentário

BALANCED SCORECARD – SUA EMPRESA CRESCENDO COM INDICES DE DESEMPENHO

Resultados que podem ser mensurados, podem influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Tanto positiva, quanto negativamente.

Muitas organizações – na figura de seus gerentes e funcionários – creem que índices operacionais podem ser mais relevantes que os demais, como exemplo menores ciclos e índices de defeito, e a partir deles, consegue-se os melhores resultados financeiros. Outras empresas, por outro lado, seguem na contramão e determinam que o certo mesmo seja agradar a seus acionistas e, portanto, resultados financeiros veem em primeiro lugar.

O que é certo mesmo, é que executivos seniores (alta gerencia e diretorias) não confiam num conjunto de indicadores com a exclusão de outros. Eles sabem que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio.

Para encontrar um ponto de equilíbrio entre todos os índices de desempenho de uma organização com visão global do negócio é que existe o balanced scorecard. Que nada mais é do que um relatório gerencial que inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar. E que, por fim, terminam por impulsionar o desempenho financeiro futuro da organização.

balanced scorecard

Balanced Scorecard

Mesmo diante da complexidade de se enxergar a organização como um todo, é importante mensurar o desempenho de uma empresa sob quatro importantes perspectivas, a saber:

– Como os clientes nos veem? (perspectiva do CLIENTE)

– Em que devemos ser excelentes? (perspectiva INTERNA DA EMPRESA)

– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO)

– Como parecemos para os acionistas? (perspectiva FINANCEIRA)

Ao mesmo tempo em que proporciona informações aos gerentes sob quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores. Com mais frequência, agregam novos indicadores sempre que algum empregado ou consultor apresenta alguma sugestão razoável.

O balanced scorecard reúne num único relatório gerencial muito dos elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva da empresa: desenvolver a orientação para os clientes, abreviar os tempos de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar no longo prazo.

Por outro lado previnem contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar em conjunto todos os indicadores operacionais importantes, o balanced scorecard permite que avaliem se o aprimoramento em determinada área foi atingido em detrimento de outra.

Essa abordagem à mensuração e desempenho é compatível com as iniciativas compatíveis em grande parte das empresas de sucesso: integração interfuncional, parceria cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade das equipes e não dos indivíduos. Ao combinar perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos, e de aprendizado e inovação organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a compreender, pelo menos implicitamente, muitas interconexões dentro da empresa.

No próximo artigo apresentaremos em maiores detalhes cada uma das quatro perspectivas essenciais para a elaboração de um eficiente balanced scorecard, que traga aos executivos seniores resultados significativos financeiramente e, além de tudo, garantam resultados internos que afetem positivamente o desempenho de cada elemento da empresa.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

23/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , | Deixe um comentário

EMPRESAS NODAIS E A CO-GERAÇÃO DE VALOR

Sigo agora dando continuidade a um artigo que escrevi tempos atrás, artigo este que me deu enorme prazer em escrever, pois as ideias que ali estão descritas rompem com paradigmas organizacionais na geração de valor das empresas. O artigo em questão é “Co-Criação de Valor: o Futuro da Competição”.

Naquele artigo havia comentado sobre as Empresas Nodais e em como elas teriam papel preponderante na co-geração de valor. Na verdade, seriam elas que unir-se-iam a seus consumidores no desenvolvimento de novos bens, produtos e serviços com um novo valor agregado.

Exploremos mais um pouco sobre o que vêm-a-ser tais empresas.

As empresas nodais são as organizações que contribuem com a liderança intelectual, forjam coalizões e desbravam caminhos para produções, informações e expertise. Mais ainda, promovem a formação de comunidades de clientes em torno de si, conectam fornecedores, revendedores e pessoal de apoio com seus consumidores e estes uns com os outros.

Poderíamos utilizar algumas metáforas para facilitar a compreensão. As empresas nodais criam grandes tanques de areia onde os stakeholders têm liberdade para inventar os próprios jogos e até modificar a infraestrutura para sua participação eficaz. Porém é preciso que ela imponha certas regras e libere de forma adequada o fluxo de informação por meio de restrições condizentes à sua comunidade.

Dentro desse novo contexto de co-geração de valor, essas empresas assumem um papel importantíssimo: o de construir redes de experiências, de modo que os consumidores possam facilmente interagir para co-construir experiências. A nova diferenciação competitiva talvez se situe na qualidade da rede de experiências a que têm acesso tanto os consumidores quanto a empresa.

Empresas nodais também devem criar capacitadores de experiências, ou seja, criar situações em que cada consumidor enxergue um mesmo problema a partir de seu próprio ponto-de-vista. Para em seguida dar seu feedback agregando valor à experiência. Tais capacitadores têm papel crucial na rede de experiências eficazes.

Um ambiente de experiências cativantes, dotados de capacitadores bem integrados, tem como objetivo de ser, proporcionar uma experiência única para cada consumidor. Uma vez que a experiência torne-se única aos olhos do consumidor, o feedback dado por este, e a consequente obtenção de valor a partir da experiência, será maior.

É importante que a empresa nodal seja suficientemente flexível para gerar experiências heterogêneas. Criando diferentes experiências, obtêm-se melhores resultados. Atinge-se um público maior e diversificado.

Vejamos um exemplo para ilustrar tudo o que fora dito nas linhas acima.

Considere-se a NTT DoCoMo, principal operadora de telefonia móvel do Japão e líder global na fusão de telefones móveis com a Internet. A DoCoMo, cujo nome é um jogo de palavras com a expressão equivalente em japonês a “em qualquer lugar”  tem mais de 40 milhões de assinantes de telefonia móvel. Usando seus telefones especiais i-mode, os consumidores tem acesso a recursos para enviar e receber e-mails, ler notícias, acessar previsão do  tempo e horóscopos e baixar tons especiais de chamada e elementos gráficos de mais de 50 mil sites compatíveis com i-mode. Os consumidores podem também usar os telefones para música e jogos, realizar transações bancárias e referentes a viagens e muito mais. Assim, o i-mode cria condições para que os consumidores se conectem com as empresas e uns com os outros como nunca antes.

Hoje em dia isso é comum nos serviços de telefonia móvel pelo mundo afora, inclusive no Brasil. Porém é de se observar que a DoCoMo foi a pioneira nessa fusão absolutamente extraordinária de produtos e serviços em um só aparelho.

É isso.

20/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , | Deixe um comentário

INSTITUCIONALIZANDO A INOVAÇÃO

Inovação, essa tem sido uma palavra constantemente repetida com um dos mantras do mundo empresarial. Para você que acompanha meu blog sabe que juntamente com Inovação, outras duas palavras também têm sido repetidas como essenciais para a sobrevivência e aceitação de marcas e empresas no mercado atual: Mídias Sociais e Sustentabilidade.

Nos dias atuais essa tríade (Inovação + Sustentabilidade + Mídias Sociais) tem sido constantemente evocada justamente por ser aquilo que o atual momento do Capitalismo tem demandado das empresas para agregar valor aos produtos e serviços e aproximar o cliente/consumidor da marca. Haja vista o darwinismo imperativo do mercado empresarial.

Ao longo do último século, o Capitalismo incitou o empreendedorismo, fazendo com que muitas boas ideias virassem modelos de negócio. Tal movimento aconteceu de forma sistêmica nos mais variados lugares, seguindo diferentes modelos de produção. O ponto comum entre os diferentes modelos de negócios era: vender muito e nos mais variados mercados e atingir a excelência operacional. Porém, a materialização de “grandes ideias” resultou no surgimento desenfreado de mais e mais empresas, acirrando cada vez mais a competição. O resultado disso é muito claro: mais opções de produtos e serviços ao consumidor.

Uma vez que determinada empresa, por exemplo, outrora líder de mercado, começa a perder market-share para a concorrência por conta de um bem ou serviço diferente aos olhos do consumidor, uma luz vermelha se acende. E é aí que a empresa se confronta com dois caminhos deveras preocupantes: continuar perdendo mercado e aceitar a falência ou começar a planejar sua reinvenção.

Descartamos o primeiro caminho, afinal ninguém quer ver anos de suor e trabalho duro fechando as portas. Encaremos, então, a reinvenção. O primeiro passo para se adequar aos dias atuais é pensar da seguinte forma: otimizar a produção para produzir em massa, atingir padrões internacionais de qualidade e reduzir custos. Talvez seja a atual fórmula de sucesso. Mas que já está ficando pra trás.

O revolucionário agora é aquele que inova criando produtos e serviços, estratégias e modelos de negócio que tragam um valor fora de série para o cliente. Principalmente por que é isso exatamente o que o cliente espera.

Mas como criar esse novo valor?

Já sugeri num artigo anterior um dos novos modelos que resolvem maravilhosamente bem esse complexo processo: a co-geração de valor.

No mundo da Administração não existem fórmulas exatas para resolver problemas complexos.  Um mesmo problema por mais complexo que seja, pode (e deve) ter diferentes excelentes respostas. Cabe a cada cultura organizacional aplicar a que melhor se identifique com seus valores. O que funciona para “A” não, necessariamente, funciona para “B”; porque “B” necessariamente é diferente de “A”. Mas há uma essência por trás de cada resposta: a Inovação – pensar e fazer diferente, só que, melhor.

No que tange ao mercado brasileiro um novo comportamento tem trazido resultados muito positivos entre as empresas de destaque: institucionalizar a Inovação. Fazer da excelência em inovação um realidade diária e instituída de forma metódica. Em outros termos, fazer da Inovação “parte do sistema”.

Para que a Inovação faça parte do sistema, é preciso romper com paradigmas antigos. Faz-se mister uma nova receita de bolo. E a nova receita diz que: a organização não se comporte mais como corpo com órgãos independentes, cada um com sua meta e objetivo em direções discrepantes. É preciso que todo o corpo diretivo e operacional de uma empresa seja ressonante com a aceitação e implementação de novas metodologias e processos de trabalho.

Processos que outrora se deixavam a cargo de consultorias terceirizadas como: Top Quality Management, a produção enxuta, o ERP ou Six Sigma, devem, agora, ser parte do DNA da empresa. Quatro componentes interdependentes devem falar a mesma língua:

Liderança e infraestrutura: líderes da empresa e organização alinhados em torno de uma abordagem comum à inovação

Pessoal e Competências: abordagem disciplinada ao cultivo de recursos de inovação e ao envolvimento de todos na organização

Processos e Ferramentas: abordagem sistêmica e instrumentos de apoio para permitir a geração de ideias e a gestão da inovação

Cultura e valores: cultura aberta e de colaboração além de incentivos que premiam aqueles que desafiam o status quo

Ao observamos o comportamento das líderes de mercado brasileiro, verificaremos que tais competências dançam a mesma música. Verificaremos que o fato dessas empresas fundirem tais competências no desenvolvimento de seus bens, produtos, serviços e modelos de negócio faz delas líderes de mercado. E isso não nos espantará.

Mas isso é assunto para o próximo artigo.

17/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , , , , , | 2 comentários