O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

ROADMAPPING: UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Com base no conceito de Roadmapping, consultor explica como desenhar um processo estratégico envolvendo representantes de uma rede de valor comum

No início de julho, em São Paulo, um grupo heterogêneo de executivos se reuniu para discutir estratégias de inovação. Da reunião, participaram empresas aparentemente sem interesses e negócios em comum: Sadia, Suzano Papel e Celulose, Pão de Açúcar, Unilever, McDonald’s, Kraft e Brasilgráfica. Há um ano outro grupo de empreendedores se reunia com o mesmo objetivo. Daquela vez foram Petrobras, Usiminas, Esab, ABB, Montclam, GDK, estaleiros, universidades de ponta e a Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem que compartilharam a mesma mesa de trabalho.

Um olhar atento para os dois grupos envolvidos nestas reuniões, contudo, é revelador. É somente aparente a falta de conexão entre os negócios destas organizações e empresas, cuja convergência de interesses se dá nas Redes de Valor que têm em comum. Na primeira reunião citada, o foco de interesse está nas embalagens em papel cartão para alimentos: as empresas mencionadas concebem, produzem, consomem ou distribuem embalagens para este que é um dos setores mais dinâmicos da economia brasileira. No segundo grupo, o interesse comum está na fabricação soldada de equipamentos e bens de capital no setor metal-mecânico do país, que vive hoje o ressurgimento das cinzas graças aos investimentos na exploração e produção de petróleo no Pré-sal.

A rede de valor é o locus privilegiado para geração da inovação e, nesta era de Inovação Aberta, merece atenção especial. Diferentemente da cadeia produtiva, que representa o fluxo de materiais entre os diversos atores envolvidos na entrega de um produto ao mercado, a rede de valor é um conceito mais abrangente: representa o fluxo de ideias, conhecimentos e tecnologias entre um universo maior de atores. Este universo pode incluir – além da própria cadeia produtiva – prestadores de serviços, entidades de pesquisa e desenvolvimento, órgãos de normalização, consultores e, sobretudo, clientes. Enquanto na cadeia produtiva circulam objetos, a rede de valor, se estimulada corretamente, pode tornar-se o celeiro de novos conceitos de produtos, serviços ou até modelos de negócio. É da interação entre os nós da rede que nasce a inovação com melhores chances de sucesso no mercado.

Mas como estimular a inovação em rede? A interação é provocada pela empresa ou entidade pertencente a um dos nós mais dinâmicos da rede de valor, que esteja interessada em redefinir sua estratégia de inovação ou em atualizar sua carteira de projetos inovadores. Nos casos citados no início deste artigo, estes papéis foram desempenhados, respectivamente, por Suzano Papel e Celulose e pela Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem – FBTS, em projetos recentes de consultoria.

Novas ferramentas frente aos desafios atuais

A gênese da inovação é um processo estruturado e requer gestão para dar retorno – como qualquer outro investimento. A questão fundamental é: quais ferramentas empregar para estimular a rede de valor na identificação de oportunidades inovadoras? Há um cardápio variado de metodologias direcionadas a este fim, que podem ser aplicadas por meio do Roadmapping – um processo desenhado estrategicamente de forma colegiada e democrática, envolvendo representantes de uma rede de valor comum.
Esta ferramenta estrutura a consolidação de diversas perspectivas, de dentro e de fora da organização. Promove a integração entre elas na dimensão do tempo e proporciona uma oportunidade para compartilhar informações e expectativas com clientes, fornecedores e parceiros diversos. É um veículo para a consideração sistêmica dos problemas, oportunidades e novas ideias, alinhando as perspectivas tecnológicas e de mercado.

Desenvolvida pela Motorola há mais de 30 anos, a abordagem do Roadmapping foi adotada e adaptada por muitas organizações ao redor do mundo. No setor industrial sua utilização se deu inicialmente por grandes empresas intensivas em tecnologia nos setores aeroespacial, de defesa e de eletrônica. Já no contexto acadêmico, vem sendo amplamente desenvolvida e aplicada pelo grupo de Gestão Tecnológica do Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge, no Reino Unido.

Aqui no Brasil, o Roadmapping tem sido empregado como ferramenta em projetos de consultoria desde 2008, a partir de experiência teórica e prática adquirida de consultores junto ao grupo de Cambridge . O processo tem início com um desenho preliminar a quatro mãos (com o cliente) da rede de valor. O passo seguinte se dá a partir de uma pesquisa documental e entrevistas em profundidade com representantes da rede, buscando mapear os nós mais inovadores, as interações entre eles, a dinâmica da inovação na rede, as principais tendências tecnológicas e os desafios e oportunidades para inovação naquele setor. Outro ponto importante é a análise de convergências e divergências de opiniões entre os entrevistados e a pesquisa documental, que culmina na elaboração de um “caderno de trabalho”. A partir daí realiza-se uma oficina de Roadmapping com membros selecionados da rede, para o desenho da estratégia de inovação.

A oficina consiste basicamente de uma agenda estruturada, na qual o mapa estratégico (Roadmap) é definido a partir de três níveis distintos:

I) Condicionantes do ambiente de negócios: “quais são as a demandas, oportunidades, mudanças e ameaças apontadas pelo mercado?”

II) Produtos, Serviços e Processos: “quais são os produtos, serviços e processos que a empresa e sua rede de relacionamentos têm de criar e oferecer para satisfazer a essas necessidades do mercado?”

III) Recursos e Insumos: “quais recursos e insumos são necessários para concretizar os produtos, serviços e processos desejados?”

Na definição do mapa estratégico, três dimensões de tempo são também pré-definidas: imediato ou curto prazo, médio prazo e longo prazo. A duração em meses ou anos destes intervalos é função da dinâmica da inovação em cada rede específica. Por fim, é feita uma análise de consistência da estratégia gerada. Todo este processo evidencia uma característica importante: o fato do Roadmap ser construído de forma colaborativa pelos participantes – combinado com o formato democrático em que a escolha das prioridades se dá por votação – resulta em um mapa de ações estratégicas muito mais abrangente em sua visão e mobilizador em seu caráter colegiado. Mais do que gerar novas estratégias de inovação, o processo de Roadmapping permite quebrar barreiras históricas de comunicação e abrir perspectivas de colaboração pouco exploradas até então. Os projetos estratégicos de inovação identificados ao longo dos nossos dois exemplos já nasceram pactuados entre as principais empresas e instituições daqueles dois setores e, portanto, têm perspectivas de sucesso consideravelmente superiores a qualquer iniciativa isolada.

Finalmente, um dos principais ganhos obtidos com o emprego desta metodologia é o alinhamento entre as perspectivas tecnológica e comercial, equilibrando a demanda do mercado com o potencial comercial da tecnologia (market pull contraposto a technology push). O Roadmap contribui para a construção de uma visão compartilhada pela Rede de Valor, aumentando a capacidade de percepção em relação ao ambiente externo e às potenciais implicações internas das oportunidades de inovação.

Victor Prodonoff Jr. (Dirige a prática em Gestão da Inovação da consultoria Macroplan, que aplica o conceito no Brasil. Victor é empresário, mestre em administração pelo MIT/Sloan e acumula 20 anos de experiência em empresas de tecnologia no Brasil, América do Norte e Europa. victor@macroplan.com.br)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/nKtUQO

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04/10/2011 Posted by | Inovação | , , , , , , | Deixe um comentário

EMPRESAS NODAIS E A CO-GERAÇÃO DE VALOR

Sigo agora dando continuidade a um artigo que escrevi tempos atrás, artigo este que me deu enorme prazer em escrever, pois as ideias que ali estão descritas rompem com paradigmas organizacionais na geração de valor das empresas. O artigo em questão é “Co-Criação de Valor: o Futuro da Competição”.

Naquele artigo havia comentado sobre as Empresas Nodais e em como elas teriam papel preponderante na co-geração de valor. Na verdade, seriam elas que unir-se-iam a seus consumidores no desenvolvimento de novos bens, produtos e serviços com um novo valor agregado.

Exploremos mais um pouco sobre o que vêm-a-ser tais empresas.

As empresas nodais são as organizações que contribuem com a liderança intelectual, forjam coalizões e desbravam caminhos para produções, informações e expertise. Mais ainda, promovem a formação de comunidades de clientes em torno de si, conectam fornecedores, revendedores e pessoal de apoio com seus consumidores e estes uns com os outros.

Poderíamos utilizar algumas metáforas para facilitar a compreensão. As empresas nodais criam grandes tanques de areia onde os stakeholders têm liberdade para inventar os próprios jogos e até modificar a infraestrutura para sua participação eficaz. Porém é preciso que ela imponha certas regras e libere de forma adequada o fluxo de informação por meio de restrições condizentes à sua comunidade.

Dentro desse novo contexto de co-geração de valor, essas empresas assumem um papel importantíssimo: o de construir redes de experiências, de modo que os consumidores possam facilmente interagir para co-construir experiências. A nova diferenciação competitiva talvez se situe na qualidade da rede de experiências a que têm acesso tanto os consumidores quanto a empresa.

Empresas nodais também devem criar capacitadores de experiências, ou seja, criar situações em que cada consumidor enxergue um mesmo problema a partir de seu próprio ponto-de-vista. Para em seguida dar seu feedback agregando valor à experiência. Tais capacitadores têm papel crucial na rede de experiências eficazes.

Um ambiente de experiências cativantes, dotados de capacitadores bem integrados, tem como objetivo de ser, proporcionar uma experiência única para cada consumidor. Uma vez que a experiência torne-se única aos olhos do consumidor, o feedback dado por este, e a consequente obtenção de valor a partir da experiência, será maior.

É importante que a empresa nodal seja suficientemente flexível para gerar experiências heterogêneas. Criando diferentes experiências, obtêm-se melhores resultados. Atinge-se um público maior e diversificado.

Vejamos um exemplo para ilustrar tudo o que fora dito nas linhas acima.

Considere-se a NTT DoCoMo, principal operadora de telefonia móvel do Japão e líder global na fusão de telefones móveis com a Internet. A DoCoMo, cujo nome é um jogo de palavras com a expressão equivalente em japonês a “em qualquer lugar”  tem mais de 40 milhões de assinantes de telefonia móvel. Usando seus telefones especiais i-mode, os consumidores tem acesso a recursos para enviar e receber e-mails, ler notícias, acessar previsão do  tempo e horóscopos e baixar tons especiais de chamada e elementos gráficos de mais de 50 mil sites compatíveis com i-mode. Os consumidores podem também usar os telefones para música e jogos, realizar transações bancárias e referentes a viagens e muito mais. Assim, o i-mode cria condições para que os consumidores se conectem com as empresas e uns com os outros como nunca antes.

Hoje em dia isso é comum nos serviços de telefonia móvel pelo mundo afora, inclusive no Brasil. Porém é de se observar que a DoCoMo foi a pioneira nessa fusão absolutamente extraordinária de produtos e serviços em um só aparelho.

É isso.

20/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , | Deixe um comentário

INSTITUCIONALIZANDO A INOVAÇÃO

Inovação, essa tem sido uma palavra constantemente repetida com um dos mantras do mundo empresarial. Para você que acompanha meu blog sabe que juntamente com Inovação, outras duas palavras também têm sido repetidas como essenciais para a sobrevivência e aceitação de marcas e empresas no mercado atual: Mídias Sociais e Sustentabilidade.

Nos dias atuais essa tríade (Inovação + Sustentabilidade + Mídias Sociais) tem sido constantemente evocada justamente por ser aquilo que o atual momento do Capitalismo tem demandado das empresas para agregar valor aos produtos e serviços e aproximar o cliente/consumidor da marca. Haja vista o darwinismo imperativo do mercado empresarial.

Ao longo do último século, o Capitalismo incitou o empreendedorismo, fazendo com que muitas boas ideias virassem modelos de negócio. Tal movimento aconteceu de forma sistêmica nos mais variados lugares, seguindo diferentes modelos de produção. O ponto comum entre os diferentes modelos de negócios era: vender muito e nos mais variados mercados e atingir a excelência operacional. Porém, a materialização de “grandes ideias” resultou no surgimento desenfreado de mais e mais empresas, acirrando cada vez mais a competição. O resultado disso é muito claro: mais opções de produtos e serviços ao consumidor.

Uma vez que determinada empresa, por exemplo, outrora líder de mercado, começa a perder market-share para a concorrência por conta de um bem ou serviço diferente aos olhos do consumidor, uma luz vermelha se acende. E é aí que a empresa se confronta com dois caminhos deveras preocupantes: continuar perdendo mercado e aceitar a falência ou começar a planejar sua reinvenção.

Descartamos o primeiro caminho, afinal ninguém quer ver anos de suor e trabalho duro fechando as portas. Encaremos, então, a reinvenção. O primeiro passo para se adequar aos dias atuais é pensar da seguinte forma: otimizar a produção para produzir em massa, atingir padrões internacionais de qualidade e reduzir custos. Talvez seja a atual fórmula de sucesso. Mas que já está ficando pra trás.

O revolucionário agora é aquele que inova criando produtos e serviços, estratégias e modelos de negócio que tragam um valor fora de série para o cliente. Principalmente por que é isso exatamente o que o cliente espera.

Mas como criar esse novo valor?

Já sugeri num artigo anterior um dos novos modelos que resolvem maravilhosamente bem esse complexo processo: a co-geração de valor.

No mundo da Administração não existem fórmulas exatas para resolver problemas complexos.  Um mesmo problema por mais complexo que seja, pode (e deve) ter diferentes excelentes respostas. Cabe a cada cultura organizacional aplicar a que melhor se identifique com seus valores. O que funciona para “A” não, necessariamente, funciona para “B”; porque “B” necessariamente é diferente de “A”. Mas há uma essência por trás de cada resposta: a Inovação – pensar e fazer diferente, só que, melhor.

No que tange ao mercado brasileiro um novo comportamento tem trazido resultados muito positivos entre as empresas de destaque: institucionalizar a Inovação. Fazer da excelência em inovação um realidade diária e instituída de forma metódica. Em outros termos, fazer da Inovação “parte do sistema”.

Para que a Inovação faça parte do sistema, é preciso romper com paradigmas antigos. Faz-se mister uma nova receita de bolo. E a nova receita diz que: a organização não se comporte mais como corpo com órgãos independentes, cada um com sua meta e objetivo em direções discrepantes. É preciso que todo o corpo diretivo e operacional de uma empresa seja ressonante com a aceitação e implementação de novas metodologias e processos de trabalho.

Processos que outrora se deixavam a cargo de consultorias terceirizadas como: Top Quality Management, a produção enxuta, o ERP ou Six Sigma, devem, agora, ser parte do DNA da empresa. Quatro componentes interdependentes devem falar a mesma língua:

Liderança e infraestrutura: líderes da empresa e organização alinhados em torno de uma abordagem comum à inovação

Pessoal e Competências: abordagem disciplinada ao cultivo de recursos de inovação e ao envolvimento de todos na organização

Processos e Ferramentas: abordagem sistêmica e instrumentos de apoio para permitir a geração de ideias e a gestão da inovação

Cultura e valores: cultura aberta e de colaboração além de incentivos que premiam aqueles que desafiam o status quo

Ao observamos o comportamento das líderes de mercado brasileiro, verificaremos que tais competências dançam a mesma música. Verificaremos que o fato dessas empresas fundirem tais competências no desenvolvimento de seus bens, produtos, serviços e modelos de negócio faz delas líderes de mercado. E isso não nos espantará.

Mas isso é assunto para o próximo artigo.

17/09/2010 Posted by | Inovação | , , , , , , , , | 2 comentários

REINVENÇÃO

Inovação não é necessariamente invenção. Uma dose saudável de reinvenção pode alterar drasticamente um mercado e mudar as expectativas dos consumidores. Ao fazer uma analise das operações conhecidas e experimentando e aperfeiçoando a fórmula, é possível modificar radicalmente áreas importantes de um modelo de negócios, ao mesmo tempo preservando aspectos centrais do apelo original da formula.

Esse espírito de reinvenção fica evidente em um projeto recente do grupo de especialistas em estilo, design e tecnologia financiado pela Vauxhall (subsidiária inglesa da General Motors) – conhecido como VXCollective. O coletivo de criação busca criar o “posto de combustível do futuro” – um posto de estrada que ofereça combustíveis ecológicos, comida de qualidade e uma decoração interna atraente. Isso é uma grande mudança em comparação com os tradicionais postos de estrada do Reino Unido, utilizando principalmente por causa de suas lanchonetes ruins e seus banheiros. Embora o VXCollective esteja trabalhando a fórmula de um modo inteiramente novo, visando uma clientela ampliada, ele preserva os aspectos fundamentais do modelo de ocupa um ponto movimentado da estrada e oferecer aos viajantes repouso e combustível.

Embora o projeto ainda esteja no estágio inicial, com muitas dificuldades praticas a serem superadas, isso exemplifica a ideia de que uma nova abordagem e um novo estilo podem dar nova vida a uma formula velha e consolidada.

NA PRATICA

  • Decida exatamente quais aspectos manter e o que você deseja mudar;
  • Decida se quer alterar a formula para conquistar um novo mercado ou se deseja simplesmente torná-la mais atraente para o mercado atual;
  • Pense com cuidado em porque está fazendo uma determinada mudança e como ela será recebida pelo seu mercado;
  • A pesquisa de mercado pode ser uma boa fonte de ideias para reinvenção. Do que os consumidores não gostam nos serviços disponíveis, de quais alterações eles mais gostariam?
  • Seja claro quanto ao impacto e aos benefícios para a empresa, e compreenda o que precisa ser feito para garantir o sucesso.

17/08/2010 Posted by | Inovação | , , , | 2 comentários

PRADA – Nova York: Inovação no conceito de Fazer Compras

O conceito de Inovação nos remete a algo – uma idéia, conceito, produto, jeito de fazer – que é novo e/ou que pouco se parece com modelos anteriores. Sabemos que tudo o que é novo ou “diferente” nos desperta diferentes tipos de sensações: surpresa, paixão, admiração, repulsa, etc. Nessa linha, um modelo inovador cria ampla variedade de experiências – emotivas, sensoriais – àqueles que o experimentam. Quanto maiores forem as emoções provocadas e despertadas em um determinado público, por mais heterogêneo que seja, mais inovador será esse “algo”.

Neste artigo quero apresentar uma experiência inovadora no varejo e no consumo: A loja PRADA da 5ºAvenida de Nova York.

A marca PRADA por si só dispensa apresentações, especialmente para o público feminino. No início a grife era especializada em malas de viagem, bolsas e em artigos de couro. A expansão de seu mix de produtos aconteceu quando Miuccia Prada, sobrinha do fundador, Mario Prada, assumiu os negócios. Estilista de formação, Miuccia levou a marca PRADA para coleções de roupas, sapatos, cintos, perfumes, etc.

As bolsas PRADA são, hoje, objetos de desejo de 9,5 entre 10 mulheres.

Voltemos à loja da 5ºAvenida de Nova York. Inaugurada em dezembro de 2001, a loja é um experimento em andamento, projetada para enriquecer a experiência de compras, por meio da tecnologia interativa.

Cada item da PRADA possui uma etiqueta de identificação de radiofreqüência (RFID). Tais etiquetas possibilitam ao pessoal de vendas da loja acesso imediato a um rico fluxo de dados, quando escaneados por dispositivos manuais sem fio. O conteúdo inclui informações atualizadas até o último minuto sobre qualquer item, como tamanhos e cores disponíveis, para que os vendedores tenham condições de atender aos consumidores de maneira pessoal e sem interrupções. O conteúdo também inclui pequenos filmes, videoclipes e amostra de cores, que os consumidores podem ver em monitores espalhados pela loja. Os cartões de clientes PRADA armazenam as preferências pessoais no banco de dados da empresa.

Cada provador é uma simples cabine quadrada com paredes de vidro, que mudam de transparentes para translúcidas à entrada da compradora. Caso ela queira que alguém do lado de fora veja como ficou a roupa, basta acionar um interruptor, para transformar as paredes de novo transparentes. As cabines permitem que as consumidores provem as roupas sob diferentes tipos de iluminação, simulando as diferentes possibilidades de ambientes. Um “espelho mágico”, baseado em recursos de vídeo, permite que a compradora observe-se sob todos os ângulos.

O conceito dessa loja foi concebido por um consórcio de mais de 20 empresas. Foram feitos amplos de estudos sobre hábitos de compras, entrevista com os funcionários, análise das preferências e dos padrões revelados pelo banco de dados dos clientes da PRADA gerando um contexto propício para a construção de uma experiência de consumo inédita e surpreendente, que se “amalgame com a própria arquitetura da loja”, de acordo com Miuccia Prada.

18/05/2010 Posted by | Inovação | , , , | 18 comentários

O Mercado de Carbono no Brasil

A regulamentação do mercado de carbono no Brasil está evoluindo pouco a pouco. Ainda este ano deveremos ter fatos concretos. Caso isso ocorra, alguns segmentos da economia passarão a ter metas de redução de emissões de gases de efeito estufa, acelerando o País para que entre definitivamente numa economia de baixo carbono.

Hoje existem basicamente dois tipos de Mercado de Carbono: o Mercado Regulado e o Mercado Voluntário de Carbono. O Mercado Regulado se traduz pela existência da obrigatoriedade do atingimento às metas de redução dos GEE (Gases do Efeito Estufa), pelos países do Anexo I, no caso do Protocolo de Quioto ou, do recém estruturado RGGI no nordeste dos EUA.

O cumprimento das metas de redução pode se dar inclusive por meio da aquisição dos créditos de carbono gerados nos países em desenvolvimento. O MDL, mecanismo de desenvolvimento limpo é um dos instrumentos desta operação e viabiliza a comercialização dos créditos de carbono junto aos principais mercados, o europeu e o japonês.

No Mercado Voluntário, os compradores adquirem os créditos de carbono de acordo com sua conveniência e necessidade, seja ela responsabilidade socioambiental, posicionamento competitivo ou investimento financeiro, já prevendo as oportunidades de um futuro “mercado regulador”. Não há regime de metas de redução neste mercado.

Os mecanismos de mercado são mais ágeis permitindo a negociação de créditos de carbono entre empresas e entre empresas e cidadãos. Um destes mecanismos é o OTC- over the count, um esquema de mercado de balcão que viabiliza a comercialização dos créditos .

Brasil

O país ocupa a terceira posição mundial como desenvolvedor de projetos de MDL, atrás da China e Índia. O item Carbono ocupa o 17º lugar na balança de exportações brasileiras correspondendo a uma receita anual de US$ 476,5 milhões. E tende a aumentar.

Este mercado torna-se a cada ano, em seu contexto geral, mais atrativo para os investidores nacionais e estrangeiros por diversos motivos. Um deles é a capacidade do país em gerar projetos desta natureza. Apesar de a matriz energética ser majoritariamente renovável, portanto de baixa emissão de GEE, existem alguns  projetos que são emblemáticos em nível mundial  devido ao volume de créditos gerados e complexidade.

O surgimento da modalidade conhecida por REDD – Redução das Emissões por Desmatamento e Degradação da terra, descortinou uma grande oportunidade de desenvolvimento de novos negócios com foco na preservação da biodiversidade com possibilidades de uma robusta geração de créditos de carbono.

O Mercado

A demanda pelos créditos tende a aumentar principalmente porque os EUA já vem discutindo há algum tempo a aprovação da legislação federal que controlará as emissões de carbono. Caso isto aconteça, e tudo parece indicar que sim, os Estados Unidos adotarão uma política nacional de controle e redução dos GEE que levará o mercado voluntário a crescer exponencialmente.

No Brasil o valor do crédito tem girado ao redor de 4 a 5 dólares por unidade. Em países europeus varia entre 6 e 15 dólares por unidade. Alguns estudos apontam para raríssimas exceções que poderiam chegar até 40 dólares por unidade. Em nível global este mercado tem apresentado forte crescimento. Em 2007 negociou cerca de U$ 263 milhões, em 2008 saltou para U$ 396 milhões em 2009, ao redor dos U$ 700 milhões e em 2010 a tendência de expansão se mantém.

Sinais complementares vêm reforçar a tendência de crescimento deste mercado: (I) aumento da conscientização por segmentos da sociedade ocidental a qual passa a desejar produtos com “pegada ambiental mais leve” e, portanto levando as empresas à ações de redução e compensação de emissões e; (II) metas de redução assumidas pelo Brasil no final do ano passado e recentes manifestações do governo sinalizando que brevemente haverá uma lei estabelecendo metas de redução de emissões para alguns segmentos da economia.

Cenário que está levando algumas empresas a repensarem seus posicionamentos quanto ao carbono. Não há uma estimativa clara sobre o tamanho deste mercado no Brasil, mas é perceptível o potencial de expansão e a existência de oportunidades para desenvolvimento de novos projetos.

O Mercado Global em números

Contudo, o mercado global de carbono opera hoje acima dos 130 bilhões de dólares/ano e sinaliza que triplicará seu tamanho até o ano de 2014. As novas atividades de projetos como o CCS – Captura e Estocagem de Carbono no subsolo, e algumas nações adotando perfil de economias de baixa emissão deverão contribuir para este crescimento. No mercado global do MDL, o CER primário e o CER secundário representam juntos 22 bilhões de dólares/ano.

Projetos de REDD e Florestais

O conceito básico do REDD é manter a floresta em pé evitando o desmatamento e a queimada e ao mesmo tempo remunerar o proprietário da floresta por esta atividade.

No entanto, cada vez mais os aspectos sociais, complementarmente aos ambientais, tem ocupado maior espaço nos projetos de REDD. Conhecidos por “REDD plus”, estes projetos incorporam em suas ações as boas práticas socioambientais e tem despertado interesse por parte dos investidores.

A floresta intacta mantém o carbono estocado em sua estrutura física; raízes, caule, copa. Este carbono estocado é passível de ser contabilizado e valorado, estabelecendo-se assim as unidades negociáveis de créditos de carbono. Em linhas gerais, desta forma REDD ajuda a evitar a emissão dos GEE. O desmatamento, em todo o mundo, hoje é responsável por 17,4% do total das emissões de GEE, maior que o setor de transporte.

O REDD representa adicionalmente oportunidades de desenvolvimento de novos negócios periféricos quando se considera todo o entorno dos projetos: cadeia de logística de produtos e serviços, instituições e comunidades. O Estado do Mato Grosso está investindo fortemente no arcabouço jurídico-legal e simultaneamente produzindo incentivos para o estabelecimento de projetos de REDD.

No Brasil já são 17 projetos em fases distintas de desenvolvimento. Destes projetos, quinze estão na região amazônica e dois no Vale do Ribeira, na região sudeste. Por estados, a divisão é seis no Mato Grosso, cinco no Pará, quatro no estado do Amazonas e dois no Paraná.

Sobre REDD ainda há muito que se discutir, sobretudo as políticas nacionais e sub-nacionais para gestão e controle. O interesse por esta modalidade é crescente. Há um grande numero de proprietários de terras procurando saber como desenvolver projetos ao mesmo tempo em que investidores procuram por modelos factíveis: rentáveis e seguros.



Laércio Bruno Filho
(Desenvolve Novos Negócios Socioambientais e coordena a Gestão Técnica de Programas de Sustentabilidade Empresarial e de Desenvolvimento Sustentável para Comunidades)

HSM OnLine – (para ler o artigo completo, clique aqui)

15/05/2010 Posted by | Inovação | , , , , | 2 comentários

Explicando sexo de forma inteligente

Esse post eu vou colocar na categoria INOVAÇÃO e também na MARKETING simplesmente porque é uma forma inovadora e muito inteligente de se explicar sexo. E divertida também. Se o pessoal da empresa BIC aproveitasse a idéia, também poderia fazer uma nova campanha de vendas da caneta contando com o “buzz” marketing de internet. A famoso boca-boca.

As fotos são auto-explicativas, mesmo com a legenda em cada uma delas.

Muito bom, né?

Créditos:
 ao meu amigo Youth da Comunidade
: http://www.orkut.com.br/Main#Community?cmm=52541224
e ao pessoal do site das fotos: www.familiaD2.com.br

24/03/2010 Posted by | Inovação, Marketing | , , | 5 comentários

Yanko Design, onde Inovação e Design fazem sentido

Navegando pela Internet esses dias, me deparei com uma imagem que, creio, poderia render um bom texto para este blog. Já que a imagem trazia consigo, estampado em letras garrafais, aquilo que sempre me chamou a atenção e atrai muito valor: INOVAÇÃO!

Veja a imagem:

Sim, é uma bicicleta. E que bicicleta! Parece até um daqueles objetos vindo do desenho dos Jetsons, não é? (Não, não é… Hehehe se fosse de um desenho dos Jetsons, certamente a bicicleta voaria –  tudo naquele desenho voa!). Mas tudo bem, nem precisaria voar um gadget desses. Eu se tivesse uma, gostaria mesmo é de andar pelas ruas e calçadas para atrair o máximo de olhares possíveis.

E chega de chamá-la simploriamente de bicicleta. Ela tem nome. E um nome pra lá de charmoso: Big Eye Cruiser. Algo como “O Grande Olho Cruzador”. Basta dar uma olhada no “quadro” da garota.

A Big Eye Cruiser não está à venda ainda. Mas certamente um dia, no futuro, as bicicletas se parecerão com ela. Com um design totalmente futurístico, esta bicicleta é aquilo que chamamos de “concept”. É algo que adianta o futuro com um “conceito”.

Um objeto com um grande valor agregado como esse tem muitos méritos. A inovação é um deles. E algo com mérito tem de ser celebrado. Parabéns aos designers Claudia Baer, Anna Wiesinger e Marlene Klausner por esta obra-prima.

Na busca pelos responsáveis pela criação da Big Eye, descobri onde ela esta estava “exposta”.

 

 

 

YANKO DESIGN.

 A Yanko é uma empresa nascida no ano de 2002, fundada pelo japonês Takashi Yamada. Está distribuída em cinco países: Estados Unidos, Japão, Índia, Austrália e Canadá.  Segundo o site da empresa, a Yanko Design é uma revista-web dedicada a introduzir o melhor do design internacional, cobrir designs industriais, conceitos, tecnologia, designs de interior, arquitetura, exibição e moda.  Acho que a última palavra resume bem o intuito da empresa: moda.

Em resumo: a Yanko Design é um site destinado a celebrar e divulgar na web o trabalho de engenheiros e designers até então desconhecidos ao grande público. Apresentando seus trabalhos mais inovadores, dá a eles a oportunidade de expô-los ao grande público. Algo como um grande catálogo online de artistas e ateliês!

Isso se deve ao antigo foco de trabalho de seu presidente, Takashi Yamada, um ex-consultor da multibilionária indústria de artigos luxuosos japonesa.

No site, os produtos-conceitos estão divididos por categoria: Design de Produtos, Tecnologia, Interiores, Automotivos e Arquitetura. Há outras categorias mais específicas, basta clicar em More.

Para os amantes do mundo da velocidade, a categoria Automotivos chama muito a atenção pelos traços dos projetos que lá estão: carros, motos, bicicletas, patinetes… com linhas futurísticas, de beleza ímpar.

 

Flying Bike

Bike pra quem detesta fracas emoções ao pedalar!

Há para o amantes dos “gadgets” a categoria Tecnologia. É um convite a horas de navegação. Há de tudo ali (celulares, Mp3 Players, Tablets, fones de ouvido etc) e as imagens são de encher os olhos!

Celular teclado para Tablets

Guitarra sem cordas

A Yanko Design está listada no site Technorati.com com um dos Top100 blogs mais lidos, com pageviews que ultrapassam 75mílhões!

Ao que parece, o site é atualizado diariamente com imagens de novos produtos.

Em matéria de Inovação, estamos diante de um nome de referência: Yanko Design!

Outros “produtos-conceitos” que se encontram no site da Yanko Design:

saleiro e pimenteiro

Vale (e muito) a pena conferir: www.yankodesign.com

18/03/2010 Posted by | Inovação | , , , , | 2 comentários