O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

INICIATIVA 2.0: PARA FACILITAR E INOVAR

Andrew McAfee

Andrew McAfee aposta que a colaboração coletiva é capaz de criar soluções para que se extraia o melhor do trabalho do conhecimento. Leia mais!

Em 2006, a revista MIT Sloan Management Review publicou uma série de artigos a respeito de como a tecnologia estava revolucionando a maneira de inovar. Um desses artigos foi assinado por Andrew McAfee, que cunhou, então, a expressão “Enterprise 2.0”. Pegou. Hoje, as pessoas costumam perguntar a McAfee: “Meu produto é 2.0?”. O conceito surgiu quando, finalmente, as tecnologias que eram consideradas novas – wikis e blogs, por exemplo– poderiam amarrar toda a empresa e facilitar o trabalho do conhecimento de maneira inédita.

À época, o pesquisador Thomas Davenport havia realizado estudos que indicavam alta insatisfação dos trabalhadores do conhecimento com os e-mails e as intranets. Esses meios não estavam captando o conhecimento adequadamente. Não se podia saber quem estava tentando solucionar um problema similar na empresa em nível mundial, para ajudar você a resolver o seu, ou quais eram as pessoas à frente de um determinado projeto do passado. Também seu trabalho não era amplamente divulgado, nem suas opiniões e capacidades. Faltava colaboração.

Restrito ao e-mail e à intranet, o trabalho do conhecimento ficava invisível. Mas as plataformas de geração, compartilhamento e aperfeiçoamento da informação, que já eram conhecidas dos usuários da web 2.0, felizmente passaram a ser aplicadas no mundo das empresas. Daí veio a inspiração para o livro Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges, escrito por McAfee, que é diretor científico de pesquisa do núcleo de negócios digitais da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT).

 

Características da Empresa 2.0

Se você deseja saber se seu produto merece ser chamado de 2.0, pergunte-se se ele teve origem em um ambiente que possua os seguintes atributos:

  1. Formato livre, no qual as pessoas se reúnam como iguais e fazem o que quiserem na plataforma;
  2. Ausência de fricção, ou de dificuldades para participar e contribuir;
  3. Possibilidade de “surgimento, ao longo do tempo, de padrões e estruturas de alto nível que emerjam de um grande número de interações não planejadas e não direcionadas de baixo nível”, isto é, recursos como tagging e linking, que permitem que conteúdos alcancem o topo da lista.

McAffe usa o acrônimo SLATES para identificar os seis elementos das tecnologias da Empresa 2.0 que caracterizam um avanço em relação à intranet tradicional:

  • Search (“busca”) – é preciso encontrar o que se procura, o que nem sempre é fácil na intranet.
  • Links – nas empresas, as pessoas devem ter poder para criar links.
  • Authoring (“autoria”) – por meio de blogs e wikis, as pessoas satisfazem seu desejo de criar conteúdo; a intranet passa a ser constantemente atualizada pelo trabalho de muitos.
  • Tags (“rótulos”) – a classificação do conteúdo facilita o uso da intranet. As tags expressam as relações e estruturas de conteúdos que as pessoas usam;
  • Extensions (“extensões”) – são as relações do tipo “se você gosta disso, então gostará daquilo”, como faz a Amazon.com;
  • Signals (“avisos”) – alertas sobre a adição de novo conteúdo de interesse, como as mensagens tipo RSS.

O tempo passou e essas ferramentas foram difundidas em muitas empresas, principalmente porque não exigem habilidades especiais por parte dos usuários. No entanto, o principal é que a tecnologia 2.0 não impõe aos usuários quaisquer noções preconcebidas sobre como o trabalho deve se desenvolver ou como o resultado deve ser estruturado ou categorizado. Isso significa uma ruptura drástica.

Como começar

Não basta, porém, deixar que o ambiente se desenvolva automaticamente, mediante adesão massiva, como ocorre no mundo web externo à empresa. Os gestores têm de se certificar que a nova plataforma seja, de fato, utilizada. Darren Lennard, diretor-executivo do banco de investimento europeu Dresdner Kleinwort Wasserstein, por exemplo, cansado de receber centenas de e-mails por dia, sugeriu que sua equipe utilizasse os recursos wiki para trabalhar no texto da missão da empresa. Não funcionou. Era sua primeira tentativa de angariar adesões à nova tecnologia.

Em seguida, percebeu que tinha de ser mais direcionador. Comunicou que não mais leria e-mails relacionados a certos assuntos e ele próprio publicou conteúdo wiki sobre a pauta e as ações relacionadas a uma reunião, pedindo que as pessoas respondessem pelo wiki. “Você tem de dar às pessoas um início que elas possam modificar. Você não pode apenas dar a elas uma área de trabalho em branco e dizer ‘usem isso agora’”, diz ele.

Em seu livro, McAfee dá o exemplo de uma empresa de porte médio do setor gráfico. Frustrado com o problema de captação e compartilhamento de conhecimento na empresa, um dos seus diretores decidiu usar o wiki. Antes, porém, saiu para perguntar aos seus colegas: o que alguém deve saber no seu primeiro dia de trabalho aqui? E na primeira semana? E no primeiro mês? E assim por diante. Ele só estava interessado nos tópicos e não nas respostas.

Chegou a uma lista de cerca de mil tópicos e criou páginas no wiki, interligadas, de modo que as pessoas pudessem navegar, e não adicionou conteúdo. Deixou que os usuários o fizessem. A cada vez que recebia um e-mail relacionado, pedia que a pessoa o publicasse no wiki, sem se preocupar com o visual ou com links. Ele próprio, depois, cuidaria disso. Ao longo do tempo, o wiki passou a ser a primeira fonte de consulta para respostas a qualquer questão na empresa. Tornou-se um depósito de conhecimento dinâmico para toda a organização. 

Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/8X8yVe

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Referências Bibliográficas

MCAFEE, A. P. Enterprise 2.0 – new collaborative tools for your organization’s toughest challenges. Boston: Harvard Business Press, 2009.

MCAFEE, A. P. “Enterprise 2.0: the dawn of emergent collaboration”. MIT Sloan Management Review. 1º abr. 2006. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

YOUNG, N. “Full Interview: Andrew McAfee on Enterprise 2.0”. Spark, 28 jan. 2010, podcast. Disponível online. Acesso em 15 mar. 2010.

27/09/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , | Deixe um comentário

COCRIAR O MUNDO COM HEROIS IDENTIFICÁVEIS

 

Francis Gouillart, guru da Cocriação

“Sou um consultor e professor que acumula centenas de milhares de milhas aéreas anualmente ao compartilhar os princípios da cocriação pelo mundo”, apresenta-se Francis Gouillart em seu blog, The cocriation effect.

Gouillart entende “cocriação” como “conexão entre cérebros”. Mais academicamente, define-a como uma teoria que prevê a mudança na maneira como as organizações interagem com indivíduos – funcionários, clientes e qualquer stakeholder–, visando liberar energia criativa que, por sua vez, transformará tanto a experiência individual como a economia da organização que viabilizou tal energia.

A criação conjunta é uma ideia que pegou. Tornou-se termo corrente no jargão de negócios. Pode-se cocriar um produto, um processo ou qualquer coisa, desde que haja interação. “Em última instância, você pode tentar cocriar o mundo todo, e Copenhagen é um bom lugar para começar, uma vez que os Vikings já fizeram isso antes”, ironiza Gouillart, referindo-se à polêmica e não tão bem-sucedida Cúpula de Copenhagen.

O consultor também salienta que há todo tipo de interação, facilitada por diferentes “plataformas”, como assim se denominam os “modelos de envolvimento para indivíduos, que os permitirão inserir-se na cadeia de valor.” São os meios, em bom português. As plataformas podem ser físicas, como uma reunião ou uma loja, ou virtuais, como um website.

A cocriação e o viés feminino

Gouillart se declara movido pela necessidade de falar sobre os aspectos profundamente humanos da criação conjunta. Um desses aspectos é a tendência de as mulheres se saírem melhor na cocriação do que os homens.

Ele tece a seguinte comparação: quando os homens pensam em negócios, pensam em poder, concorrência e guerra. As mulheres, por sua vez, pensam em negócios como construção de relacionamentos. Enquanto elas vislumbram ecossistemas colaborativos e acreditam em pessoas, eles pensam em dominação e sistemas. “As mulheres estão interessadas em envolver clientes, não em destruir concorrentes”.

No mundo corporativo, é benéfico reconhecer aspectos que falam mais alto em homens e mulheres, não para discriminar pessoas, mas para, na heterogeneidade dos quadros e na interação, buscar melhores resultados. Afinal, “diversidade” passou a ser um dos dogmas nas empresas que desejem atuar globalmente com sucesso.

A palavra de ordem da cocriação é “envolvimento”, daí a vantagem inicial feminina. Deixará de ser uma vantagem significativa, se o homem tomar consciência e desenvolver, em si, aspectos que, ao longo dos séculos, foram pouco privilegiados em nossa cultura.

O que os homens costumam preferir? Dentro das paredes da empresa, procuram “algoritmos assassinos, em vez de buscar envolver os clientes em novas oportunidades”, segundo Gouillart. Pode não ser de todo ruim, se não estiverem a cargo da cocriação na empresa. Péssimo, contudo, é a tendência que muitas mulheres ainda mostram de tentar ser como os meninos do escritório: “Já que ela tem medo de parecer suave, também fala sobre Business Inteligence, rastro de cliques e ativos intangíveis, em vez de iniciativas de cocriação”. Talvez estejam sabotando seu próprio sucesso. Podem estar forçando um afastamento de sua natureza feminina, o que torna tudo mais oneroso – para as empresas, inclusive.

Quem disse?

Outro aspecto muito humano que Gouillart observa é o acanhamento das pessoas quando ele reconhece publicamente, em suas palestras, que alguém disse algo, deu uma ideia ou fez uma sugestão. Ele comenta: “Nada é mais divertido pra mim do que ver as pessoas se conectarem em torno de ideias interessantes, e dar-lhes crédito por participarem de uma rede criativa parece-me muito natural”.

Ele aposta que dar crédito às pessoas, em vez de tratá-las como heróis sem nome, é uma maneira de mantê-las envolvidas. “Um pouco de reconhecimento pode nos manter em marcha na estrada da inovação quando tudo conspira para nos desviar do caminho com questões operacionais”.

O pesquisador diz que muitas empresas ainda padecem da ilusão cartesiana de que boas ideias surgirão, não importando quem deu início a elas. Ele próprio, no passado, considerava as ideias primordiais, essenciais por si mesmas, e que a conexão de humanos “com nome” em torno delas fosse irrelevante. Percebeu, felizmente, que estava equivocado.

 

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online
Texto completo disponível em: http://is.gd/KJpQGV

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Referências

Gouillart, F. “Heroes with no names”.Disponível em: http://is.gd/i4wcDY
Gouillart, F. “Mad men 2010”. Disponível em: http://is.gd/WUr0Fe
Gouillart, F. “The heart of strategy”. Disponível em: http://is.gd/7sNfWZ
Gouillart, F. “What the heck is co-criation?”. Disponível em: http://is.gd/b4UB5p

Mais informações sobre Francis Gouillart, leia esta entrevista concedida à revista Exame: http://is.gd/LYxbVh

14/02/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , | Deixe um comentário

PARA VENCER, CRIE AQUILO QUE FALTA

O marketing gosta de trabalhar com o lado da procura. Gosta de pegar aquilo que já tem demanda, derrubar o preço, soltar muita publicidade e, dessa forma, chegar ao lucro. Se for possível elevar a demanda do que já se produz, um monte de problemas se resolve por si só. É essa a promessa da operação de marketing típica: se tivermos verba, aumentamos a demanda.

Mas há uma alternativa, embora negligenciada: se oferecer um bem ou serviço escasso e cobiçado (e que ninguém mais pode oferecer), a vitória é sua. E o que é a um só tempo escasso e procurado? Tudo o que é difícil: difícil de conceber, de transmitir, de fazer. Às vezes, difícil até (num primeiro momento) de vender – uma ideia impopular, quem sabe, ou um produto à frente do seu tempo. Num mundo cada vez mais eficiente e conectado, a única coisa que não existe em quantidades ilimitadas é o produto de um trabalho difícil.

Administrar uma fábrica complexa já não é particularmente difícil; no mundo todo, há gente capaz de fazê-lo a um custo menor do que o seu. Abrir mais um hipermercado deixou de ser difícil há um tempinho. Fabricar um produto e despachá-lo? Não é tão difícil. Conseguir dinheiro? Também não.

A comoditização não vale apenas para a produção e a venda de artigos baratos. Quase tudo o que ensinam na faculdade de administração é fácil de fazer. É fácil aplicar o modelo de precificação de opções. Também é fácil analisar uma planilha. Prestar serviços de auditoria não é difícil. Tampouco é operar um site de tráfego intenso. A Amazon cuidará disso por você por uns poucos centavos. Nem mesmo complicados efeitos visuais de computador são particularmente difíceis – fazer um filme ruim de lobisomem nunca foi tão fácil e tão barato.

A falta de dificuldade é acompanhada de mais escolha, mais variação – e, sim, de preços menores (e margens menores também). O consumidor fica enfastiado. Isso coloca uma enorme pressão sobre a empresa, pois a disputa pra ver quem faz mais por menos exige que a organização faça todo esse trabalho fácil com mais rapidez ou a um custo menor do que ontem. E não há muito espaço nem para uma coisa nem para outra.

A única escapatória nesta disputa? O trabalho difícil. A única alternativa é criar algo escasso, algo valioso, algo pelo qual as pessoas paguem mais.

E o que é difícil? Criar algo belo é difícil – seja a beleza tangível de uma brilhante inovação ou a essência intangível da liderança excepcional. Há beleza numa abordagem elegante e inovadora a um problema. Pode haver beleza num simples dispositivo que funcione de forma intuitiva, confiável e eficiente. Ou numa solução eficaz – uma “bonita” solução – a uma disfunção organizacional. E há beleza no ato de se conectar com os outros e liderá-los.

Promover mudanças é difícil. É difícil achar, contratar e segurar gente capaz de – e disposta a – mudar o atual estado das coisas. É difícil insistir num projeto do qual ninguém parece gostar. É difícil motivar uma equipe de gente que vinha ouvindo mentiras ou que teve seu animo destroçado.

Sempre haverá demanda por gente capaz de fazer um trabalho difícil. Ainda assim, nossa opção automática é fazer o trabalho fácil, o trabalho burocrático, o trabalho que só requer atividade, não esforço ou coragem de verdade. Isso vale tanto para indivíduos como para empresas. Por quê? Porque achamos que nosso papel é produzir coisas medianas para gente mediana, derrubar preços e, quando muito, aumentar marginalmente o valor. Antigamente, era assim que uma organização crescia.

Não mais. O mundo será daqueles que criam algo escasso, não algo barato. A disputa pela liderança está apenas começando.

 

Seth Godin
Revista Harvard Business Review – Nov/2010.

 

26/01/2011 Posted by | Ideias Corporativas | , , , | Deixe um comentário

DESENVOLVENDO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Conhecimento é o capital intelectual de uma organização. Os desenvolvimentos tecnológicos e a internet produziram um enorme aumento do alcance e da profundidade do conhecimento disponível. Com tanta informação e tanto conhecimento disponíveis, é importante que as organizações saibam como desenvolver criativamente e usar a informação. Skandia

O capital intelectual é um patrimônio criado a partir do conhecimento. Como argumenta o autor Thomas Stewart: “A inteligência se transforma em patrimônio quando éh criada unma ordem útil a partir do poder do cérebro que flui (…) o intelecto organizacional só se torna capital intelectual quando se pode ser utilizado para fazer algo que não poderia ser feito se permanecesse espalhado como muitas moedas no ralo”.

Conhecimento e informação precisam ser reunidos, protegidos e administrados com eficiência para serem recursos valiosos. Nomeado em 1991 como primeiro diretor de capital intelectual do mundo, Leif Edvinsson, da Skandia (maior companhia financeira da Suécia), dividiu o capital intelectual em três tipos:

  • Capital humano, nas cabeças dos funcionários;
  • Capital estrutural, que permanece na organização;
  • Capital do consumidor, que deriva da relação que a empresa mantém com os consumidores. O capital do consumidor costuma ser visto como um subitem do capital estrutural.

Os instrumentos de avaliação da Skandia registram se o capital intelectual está aumentando ou diminuindo, examinando a cultura da organização e pensando no aumento desse patrimônio intangível. Na análise de Edvinsson:

“O capital intelectual é uma combinação de caputl humano – os cérebros, as habilidade, as descobertas e potenciais daqueles em um organização – e o capital estrutural – coisas como os processos que cercam o consumidor, processos, bases de dados, marcas e sistemas. É a capacidade de transformar conhecimento e patrimônios intangíveis em recursos geradores de riqueza, multiplicando o capital humano pelo capital estrutural. Esse é o efeito multiplicador do capital intelectual.”

Na Skandia o capital humano é dividido em voltado para o consumidor, voltado para o processo e voltado para a renovação e o desenvolvimento. Edvinsson concebeu um processo para cada unidade de negócios informar sobre todas as áreas do capital intelectual, permitindo à organização quantificar seu patrimônio intangível de capital intelectual. Ademais, a administração do capital intelectual estimulou a inovação e novos raciocínios, ajudando a criar um estado de espírito que permitirá à Skandia competir no futuro.

Aplicando na prática:

  • Realize uma auditoria de conhecimento. Poucas empresas sabem do conhecimento que possuem – porque ele é limitado a poucos, ou simplesmente negligenciado. Uma auditoria de conhecimento revelará a extensão, profundidade e localização do conhecimento de uma organização. Ela tem três elementos centrais:
    • Definir qual é o patrimônio de conhecimento existente – em especial  informações ou habilidades que são difíceis ou de substituição cara;
    • Localizar o patrimônio: quem mantém ou “possui”;
    • Classificá-lo, e avaliar como ele se relaciona com outros patrimônios. Isso revelará oportunidades em outros setores da organização.
  • Aumente seu conhecimento em áreas fundamentais. Isso pode ser feito de três formas: compra, aluguel (contratando consultores, por exemplo) ou desenvolvimento com o treinamento;
  • Mantenha o conhecimento. Lacunas de conhecimento tornam uma organização mais vulnerável à concorrência. Especialização e experiência perdidas após uma “redução” e a erosão da tradicional fidelidade dos funcionários destacam a necessidade urgente de coletar, codificar e estocar a experiência e o conhecimento tácito das pessoas.
  • Proteja o conhecimento. Conhecimento explícito, como copyright ou informação codificada em manuais, sistemas ou procedimentos, pode ser legalmente protegido. Conhecimento tácito, informação registrada por indivíduos, incluindo aprendizado, experiência, observação, dedução e conhecimento informalmente adquirido, só pode ter proteção legal limitada, por intermédio, por exemplo, de cláusulas de não concorrência. É necessário garantir que o valioso conhecimento tácito seja registrado e passado à frente.
  • Implante sistemas de informação. Um sistema eficiente de administração da informação irá coordenar e controlar a informação e ajudar no planejamento. Ao desenvolver um sistema, decida qual informação é necessária para ajudar a melhorar as decisões e atingir os objetivos.
  • Administre o fluxo de informação. Compreenda como a informação flui, para que é utilizada e as formas pelas quais pode ser aplicada.

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Texto do livro “100 ideias que podem revolucionar seus negócios” de Jeremy Kourdi

29/09/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , | 1 Comentário

OCEANO AZUL x CINCO FORÇAS: Qual a estratégia mais eficiente?

Buscar oportunidades de criar novos mercados ou dominar os já existentes? Das salas de aulas dos cursos de Administração para o mercado em ação.

Um grupo de holandeses decidiu buscar resultados de desempenho de empresas de varejo daquele país que se amparavam em ambas as estratégias. Para estruturar suas investigações utilizaram a seguinte premissa: enquanto houver lucro a ser obtido em um determinado mercado, mais e mais empresas entrarão nele até que se atinja um ponto de saturação no qual todo mundo mais ou menos empata (em resultados).

Se setores inteiros forem analisados dessa forma, é possível saber se, ao longo do tempo, uma estratégia de inovação ou uma estratégia de competição obtém o melhor desempenho.

Entendamos a lógica aplicada ao varejo holandês: o nascimento de um novo mercado (Oceano Azul) que atraísse consumidores no longo prazo atrairia, também, quantidades crescentes de empresas e o lucro do setor cresceria indefinidamente.  Em contrapartida se a rentabilidade caísse à medida que novos entrantes fossem agregados ao mercado, seria sinal de que o escopo de novas oportunidades era limitado ou que barreiras à imitação da pioneira eram muito baixas (Cinco Forças). Seja como for, neste cenário empresas focadas na competição superariam as que investem num oceano azul.

O MERCADO HOLANDÊS

Uma característica observada naquele mercado foi que: o frequente lançamento de novas marcas e o uso disseminado de estratégias de diferenciação levou à maior segmentação do mercado, a mercados mais amplos e mais profundos e à revitalização de setores “obsoletos” como o comércio de materiais de construção.

O estudo percorreu o período de 19 anos (1982-2000). Analisou-se o lucro e o número de concorrentes para 41 tipos de estabelecimento comercial, o que representava cerca de 83% de todas as lojas de varejo na Holanda.

Os resultados observados levavam a crer que a estratégia do oceano azul é sustentável. Em mais de metade das categorias de loja, o lucro da empresa média e o número de empresas tinham correlação positiva. Ou seja, ambos cresciam concomitantemente. Ainda, ao se considerar os efeitos do ciclo econômico, descobriu-se que a rentabilidade da empresa média e o número de empresas do setor subiram e caíram juntos ao longo do período.

O estudo também mostrou que a concorrência a certa altura derruba o lucro trazido pela inovação. Mas é um processo lento, que leva 15 anos ou mais, o que sugere que a abordagem do oceano azul leva boa parte de uma geração para ser desbancada pela estratégia da competição.

Assim sendo, conclui-se que no curto prazo a estratégia do oceano azul triunfa dentro de um mercado. Ao passo que no longo prazo, quando de uma quantidade razoável de players lucrativos em determinado setor, as cinco forças de Porter é quem dá as cartas.

Logo, a melhor estratégia para uma empresa que navega em um oceano azul, seria aumentar os fundos disponíveis até que seu mercado se sature de concorrentes. Para que, então, se lance em um novo oceano azul – onde, é sabido, há fartura de consumidores.

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Texto baseado em artigo da revista Havard Business Review – Maio/2010 – pág. 20

Maiores detalhes do estudo em: www.ssrn.com/abstract=1417221

13/08/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , | 2 comentários

Na contramão da Deslocalização

Tempos atrás escrevi um artigo para este blog no qual, baseado em uma entrevista de Silvio Meira, tratava da ‘deslocalização’ das empresas como solução para o tráfego caótico das grandes cidades e consequente melhoria da qualidade de vida. O tempo que uma parcela da população perde no deslocamento casa-trabalho torna-se em si, um tempo improdutivo com reflexos negativos sobre a qualidade de vida do trabalhador.

A solução outrora proposta seria a de ‘deslocalizar’ as empresas, ou seja, dividi-las em menores unidades de negócio e transferi-las para regiões mais afastadas do grande centro. Neste novo modelo de distribuição da empresa, pretende-se diminuir o tempo de deslocamento casa-trabalho e substituir os meios de transporte pelo transporte público, a bicicleta ou ainda, a caminhada.

Este é o modelo adequado para o Brasil agora. Isto porque a ocupação das cidades brasileiras, em sua maioria, se deu sempre do centro para o subúrbio e de forma desorganizada nas cidades não planejadas. As grandes empresas implantavam suas unidades nos centros da cidade, supervalorizavam seu entorno e inviabilizavam financeiramente a ocupação; levando a massa de trabalhadores a ocupar regiões cada vez mais distantes.

A CONTRAMÃO

Nos Estados Unidos, historicamente, o modelo de ocupação é justamente o oposto. As grandes empresas ocupavam, inicialmente, os subúrbios das grandes cidades em busca de benefícios fiscais e menores custos de implantação, gerando em torno de si os bairros planejados de baixo custo onde viviam suas massas de trabalhadores. Nesse modelo, os centros urbanos tornam-se áreas de entretenimento e convívio social – com parques, praças, áreas de lazer – destinado ao setor de serviços: shoppings, cinemas, lanchonetes e restaurantes.

Agora o que se observa naquele país é a reversão da expansão dos subúrbios. Cada vez mais as pessoas estão optando por viver em áreas de alta densidade demográfica e de uso misto. As pessoas não querem mais se movimentar do subúrbio para se divertir nos centros. Elas, agora, vivem nos centros. A classe de pessoas que se identifica com esse movimento reverso são os jovens trabalhadores e os aposentados que agora optam por morar em zonas centrais e bairros revitalizados.

As palavras de Robert Fishman, professor de arquitetura e urbanismo da University of Michigan, dão-nos um panorama desse quadro de ocupação: “Na década de 1950, o subúrbio era o futuro. Na época a cidade era vista como um lugar sombrio. Hoje, no entanto, essas zonas urbanas são estimulantes e diversificadas e estão crescendo de forma explosiva”.

Seguindo esse movimento de pessoas, vão as empresas. Empresas como United Air Lines, a financeira Quicken Loans, Walgreens recém-proprietária de uma rede farmácias, já fizeram essa escolha de instalar-se no centro.

No ultimo censo americano, quase dois terços (64%) dos entrevistados com nível universitário na faixa dos 25 aos 34 anos disseram decidir primeiro em que cidade querem morar e só então buscar emprego. Isso sugere que empresas como a Quicken Loans estão no rumo certo: instalar-se numa zona urbana e ajudar a revitalizá-la é a solução para atrair talentos.

Ao apoiar a educação em centros urbanos, as empresas não só ajudam a melhorar as perspectivas de trabalhadores futuros, mas também aumenta o valor geral da cidade e, por conseguinte, seu apelo como lugar para viver e trabalhar. Segundo estudos, o aumento de um ponto percentual na população com diploma universitário de um grande centro, acarreta num aumento de mais de US$ 100bi na renda per capital geral de uma grande cidade.

O modelo de ocupação do centro nos EUA acontece como o passo seguinte ao modelo inicial de ocupação dos subúrbios naquele país. Um modelo que deu certo e priorizou o bem coletivo.

No Brasil ainda é necessário que as empresas interessem-se em ocupar outras regiões da cidade, dividindo-se em unidades menores de negócio. Tudo isso em busca de objetivos nobres: aumento da produtividade do trabalhador aliada à melhoria da qualidade de vida, com redução do tráfego caótico e estressante dos veículos e a substituição dos meios de transporte individual por caminhadas, bicicletas ou veículos coletivos.

28/07/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , | 4 comentários

CO-CRIAÇÃO DE VALOR, O FUTURO DA COMPETIÇÃO

Tempos atrás formatei um artigo muito bem escrito sobre a definição de valor dentro do mundo empresarial. Desde minhas aulas de pós-graduação, tal conceito sempre me pareceu um tanto abstrato. Graças a este artigo “Criação e geração de Valor, o diferencial competitivo das Organizações” o conceito tornou-se mais claro para mim.

Vejamos o meu entendimento de Valor. O valor tem diferentes significados para cada um dos elementos da cadeia: para o acionista tem um, para o consumidor tem outro e para o gestor da empresa outro ainda diferente. O acionista vê valor em uma empresa, enquanto esta consegue atingir suas expectativas de retorno sobre o investimento (ROI) e quando suas práticas de gestão vão de encontro àquilo que entende serem as mais corretas.

o consumidor enxerga o valor de uma empresa tanto na empresa em si, quanto nos bens e serviços os quais ela entrega ao mercado. O preço e qualidade de seus bens e produtos, a relação custo x benefício, a durabilidade, o design, a responsabilidade para com o meio-ambiente, as práticas de gestão, a reputação, o histórico, etc. Enfim, uma gama de critérios que se confundem com os valores pessoais dos consumidores. Daí a colossal dificuldade de se agradar uma quantidade máxima possível de clientes (para maximização de vendas), haja vista que cada pessoa tem o seu contexto de vida.

Por fim o gestor enxerga valor em sua empresa quando observa que suas práticas de gestão, quando postas em prática, seguindo seu planejamento inicial com suas diretorias e gerencias, passam a dar resultado positivo para o acionista. O gestor enxerga tal valor no feedback positivo que recebe tanto dos acionistas quanto dos resultados nas vendas e/ou na expansão do negócio.

Portanto, três visões distintas sobre o mesmo termo; daí minha dificuldade ao compreender os diferentes significados.

É chegado o momento de darmos o passo seguinte a este conceito de valor. Nos dias atuais essa é prática comum às organizações. Todos os atores do mercado partem dessas premissas que citei para investir (em), consumir (de) e gerir (as) empresas.

Ora, se todos os elementos de um ambiente passam a comportar-se de uma mesma maneira, como distingui-los entre si? Como saber qual deles está me entregando mais valor (vantagens)? Em meio à comoditização do conceito, qual será o diferencial das empresas para estarem à frente de suas concorrentes?

O passo seguinte – Maior interação consumidor-empresa

Como em nenhum outro momento da História os consumidores têm tanto acesso à comunicação como nos dias atuais. Graças à proliferação dos telefones celulares, os canais de mídia e os Websites, a informação trafega com custos baixos e com rapidez em constante crescimento. Hoje mais de 900 milhões de pessoas tem acesso à Internet. Com a queda acentuada dos preços de desktops e laptops e programas governamentais de inclusão digital pelo mundo, não é difícil prever que esse número aumentará ano-após-ano.

O bombardeio de ofertas, de descontos, de megastores, de lojas de e-commerce e de aumento da variabilidade dos produtos, não trouxe vantagem significativa para os consumidores, uma vez que tudo isso acarretou também em aumento da complexidade. Assim, variedade de produtos não acarretou em melhor experiência de consumo para o consumidor.

Por conta da facilidade à informação, o comportamento do consumidor mudou. Como resultado do acesso à informação, o consumidor possui, agora, uma visão global. Suas fontes de consulta, de opiniões e de entretenimento são, agora, mundiais. O que surgiu daí foi o fenômeno das Redes de Contatos, também conhecidas por nós como Redes Sociais – um elemento extremamente poderoso e importante no mundo de hoje.

As Redes Sociais surgiram do ativismo das pessoas que passaram a se unir ao redor de causas em comum.  À medida que aprendem, as pessoas tornam-se capazes de fazer suas escolhas; e, à medida que se unem em redes, encorajam umas as outras a agir e a gritar. Os consumidores cada vez mais tomam a iniciativa de fornecer feedback às empresas e uns aos outros – e assim CO-CRIAM VALOR.

 

Esse será o capital diferencial da competição: a co-criação de valor. Em parceria com suas Redes Sociais de consumidores, as empresas deverão dar ouvidos ao que elas têm a dizer. O valor agora se situa na experiência de co-criação com as redes.

Essa nova forma de criação de valor além da característica singular de trazer o consumidor para junto das empresas, resultará em novas práticas de gestão. Práticas essas que permitam às empresas dialogar, permitir o acesso à informação, serem transparentes e avaliarem riscos em conjunto com suas redes.

Essas novas premissas acarretam novas implicações para os negócios. Como milhões de consumidores buscarão diferentes interações, o processo de criação de valor deve acomodar ampla variedade de experiências de co-criação. O contexto e o envolvimento dos consumidores enriquecem o significado de determinada experiência para o indivíduo e acentuam a singularidade da co-criação de valor.

Essas premissas sugerem novas capacidades para as empresas. Os gestores devem cuidar da qualidade das experiências de co-criação, em vez de somente zelar pela qualidade dos produtos e processos da empresa. A qualidade da infra-estrutura de interação entre consumidores e empresas, construída em função da capacidade de criar ampla variedade de experiências. As empresas devem inovar com eficiência os “ambientes de experiências”, que possibilitam a diversidade de experiências de co-criação.

(A título de esclarecimento: as empresas configuradas dentro dessas novas premissas de co-criação, receberão o nome de Empresas Nodais. Assunto que explorarei num artigo futuro.)
Por certo esse novo modelo de geração de valor deve ter-lhe trazido uma dúvida. Esclareço-a agora.

A co-criação não é a terceirização de atividades para os clientes nem a personalização marginal de produtos e serviços. Tampouco é a representação ou encenação de eventos para os clientes, em torno de várias ofertas da empresa. Hoje, esse tipo de interação empresa-cliente não mais satisfaz a maioria dos consumidores.

Envolve algo muito mais fundamental: a interação personalizada que signifique algo e seja sensível a um cliente específico. A experiência de co-criação (não a oferta) é a base do valor exclusivo para cada indivíduo.

Em artigos futuros voltaremos a tocar ainda mais nesse envolvente assunto!

 

Abraços!

26/05/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , , , | 26 comentários

O Pensamento Estratégico num mundo de Incertezas

Em uma época marcada por incertezas, como a atual, perguntas e mais perguntas são feitas em todos os setores para o desenvolvimento de cenários e planejamento de ações. OS investimentos governamentais reativarão a economia? Em tempos de eleição, como será o próximo governo? O que ele priorizará? O que acontecerá com o dólar? E o euro? Perguntas como essas são fundamentais em qualquer tentativa de descrever cenários para surgirem daí estratégias.

Em paralelo a isso, empresas também começam a fazer perguntas mais profundas em dois níveis:

– se o gasto do consumidor não voltar ao patamar de antes, o que acontecerá?

– quais serão as mudanças nos equilíbrios setoriais? Afinal, uma quebra estrutural sinaliza que será preciso fazer mais “X” e menos “Y”.

O enigma está em torno da determinação de X e Y. O que seriam? Um exemplo aqui no Brasil: somente na cidade de São Paulo, são 51 shoppings centers (números de 2008/2009). Ou seja, sabemos que estamos bem abastecidos de Shopping Centers por uns bons anos ainda.  Tratando shopping centers como Y, sabemos que não precisamos mais de empreendimentos desse porte. Assim, o X acaba por ser a incógnita onde, invariavelmente, se encontram as reais oportunidades.

Sabemos também que no Brasil os gastos com saúde pública e privada, são astronômicos. Porém, conforme artigos que já escrevi aqui no blog (clique aqui), devido a uma série de fatores, abrir uma empresa de planos de saúde ou um hospital não é, hoje, à primeira vista, um negócio lá muito vantajoso. Até porque a concorrência, aquisições e verticalizações do sistema são grandes e os players fortíssimos.

É preciso abrir mão de algo, isso é agir estrategicamente. E quem precisa ter uma idéia do que abrir mão – ou sobre como remodelar o setor – para criar valor, é o estrategista. Esse é o efeito colateral da primeira onda (onde acontece o Y), que chamamos segunda onda (onde acontece o X). E é nesta segunda onda onde se ganha dinheiro.

A boa estratégia está em saber encontrar essa onda de mudanças, explorar e surfá-la com habilidade. Um plano estratégico que englobe multi-cenários, creio, já é de grande valia nessa “busca pela onda perfeita”. Um número interessante de iniciativas nesse plano de ação deve englobar até 10 iniciativas, mais que isso, há perda de foco e tende-se ao caos. Além do que, das dez iniciativas, somente uma vinga. Em probabilidade, as chances são de 10% – o que não é um número lá muito animador.

Iniciativa e coragem para por em prática novos planos são fundamentais. Muita negociação e “camisa suada” para convencer o corpo diretivo e estratégico da empresa, também é parte do processo. O importante é não deixar a onda passar sem ao menos uma investida sobre ela.

Se você ainda não é um “surfista” do tipo Kelly Slater, ao menos seja um daqueles alunos das escolinhas de surf: não tenha medo da onda, entre nela e aprenda a surfar.

Ou então, saia remando pelo oceano na busca da sua onda perfeita!

Abraços!

10/05/2010 Posted by | Ideias Corporativas | , , , , , , , | Deixe um comentário

A GESTÃO DO FUTURO – PARTE 4 – OUTRAS CONSEQUENCIAS

Outros setores também sofrerão impactos quando da deslocalização das empresas e da alteração do modus vivendi da sociedade.

Haverá um boom empreendedor na construção dos work centers. Temos experiências semelhantes em cidades do interior de São Paulo e em Manaus, por exemplo, mas com outros propósitos de ocupação. Onde em regiões longe dos centros da cidade, surgem os bairros chamados de Distritos Industriais para os quais se mudam as indústrias. Há os incentivos fiscais para ocupação daquelas áreas onde os terrenos já dispõem de todas as necessidades de logística (ruas asfaltadas e proximidade de escoamento para as rodovias) e infraestrutura (água, esgoto, iluminação pública) instaladas.

O próximo passo seria a criação dessas mesmas áreas, porém a para instalação de outros tipos de empresas, que não indústrias. Instalações com cabeamentos de comunicação, centrais de energia e opções de lazer e transportes (principalmente), atrairiam organizações para estas áreas. Se hoje temos os empreendimentos de construção de shopping centers, no futuro haverá esse novo modelo.

Outras áreas ganhariam novo rótulo com o prefixo “e”, todos necessariamente transitando via internet. Teríamos: e-ciência, e-trabalho e e-educação. Tudo seria feito remotamente e de forma colaborativa entre diversos centros de trabalho, de pesquisa e de ensino. O coworking seria o novo modelo de trabalho.

Caberá, finalmente, ao Brasil não se atrasar na implementação desse novo modelo de sociedade e caminhar em ritmo de igualdade com as demais nações. É preciso que o país do futuro, de fato, comece a acontecer já no presente. Desvencilhar-se das amarras da burocracia, dinamizar os vínculos empregatícios e dar um basta na corrupção já nos faria avançar uns bons anos rumo ao futuro.

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Esta série de artigos é baseada em entrevista dada por SILVIO MEIRA à revista HSM Management de Março/Abril 2010. Silvio Meira é professor da Universidade Federal de Pernambuco, fundador do C.E.S.A.R., centro de pesquisas que é referencia internacional de TI, e do também recifense PORTO DIGITAL, considerado o Vale do Silício brasileiro.

19/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , , , , , , | Deixe um comentário

A GESTÃO DO FUTURO – PARTE 3 – O FUTURO DO TRABALHO

A conseqüência para o emprego de deslocalização das empresas será observada em duas perspectivas. Na perspectiva do modus vivendi e do trabalho.

O modus vivendi apresentará uma população mais produtiva, pois aproveitará melhor o seu tempo outrora desperdiçado. Haverá mais tempo para levar o cachorro para passear, cuidar dos afazeres domésticos e aproveitar os amigos. Diminuir-se-á o stress no transito, pois o uso do transporte público será generalizado. Como os work centers estarão localizados próximo das residências dos trabalhadores (no máximo a 10km de distancia), os trajetos poderão ser feitos a pé ou de bicicleta, tornando o trabalhador mais saudável e o nível de stress menor. Para o meio ambiente, as emissões de CO2 diminuirão.

Na perspectiva do trabalho, este não será mais vendido a partir de horas ou projetos. As pessoas vão trabalhar por problemas, ou por resultados. A única atividade digna do ser humano é a atividade mental em que há julgamento e tomada de decisão. A atividade braçal será 100% substituída por robôs ou processos ainda mais automatizados e a atividade mental repetitiva será codificável, como o que acontece nos ‘menus’ de call centers atuais. Tudo o que puder ser substituído por tecnologia o será.

Um novo tipo de categoria de trabalhador surgiria: o Coordenador. Este seria responsável por coordenar as atividades dos profissionais colaboradores espalhados geograficamente em diferentes work centers. As formas de capacitação dos colaboradores, que neste modelo atuam como agente livres, abrangeriam os 5 C´s: Conceitos, Capacidade, Conexões, Confiança e Curiosidade.

Novos tipos de empresas surgirão, as empresas do tipo B.O.S.S. (sigla para Build, Operate, Short Sell), ou seja, construa, opere e venda logo(!). Esse tipo de empresa surgiria a partir desses agentes livres, os colaboradores, a partir de sua força de trabalho, idéias e iniciativa e seriam rapidamente incorporadas, ou compradas, pelas grandes empresas do mercado.

Finalmente, não haverá empregos, e sim trabalhos.

Outros setores também serão atingidos por essas novas relações com o trabalho e deslocalização de empresas.

Até o próximo artigo!

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Esta série de artigos é baseada em entrevista concedida por SILVIO MEIRA à revista HSM Management de Março/Abril 2010. Silvio Meira é professor da Universidade Federal de Pernambuco, fundador do C.E.S.A.R., centro de pesquisas que é referencia internacional de TI, e do também recifense PORTO DIGITAL, considerado o Vale do Silício brasileiro.

17/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , , , , , | Deixe um comentário