O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

A METODOLOGIA SEIS SIGMA NA GESTÃO

No campo das estratégias de gestão, existe uma metodologia de produção que todo estudante de Engenharia fatalmente se depara: o Seis Sigma. O Seis Sigma é, na verdade, um modelo de produção desenvolvido pela Motorola visando a minimização dos defeitos nos produtos através da melhoria contínua dos processos envolvidos.

Sabe aquela impressão que você fica toda vez que compra um produto Made in China de baixa ou média tecnologia? Aquele pensamento de “Ihh, isso aqui não vai durar muito…”. Assim o eram os produtos japoneses na década de 70: baixo preço, baixa qualidade e pouca durabilidade. Insatisfeitos com a pouca capacidade de concorrer no mercado internacional com seus produtos, os japoneses, inclusive com incentivo do presidente daquele país à época, começaram a buscar pelo mundo profissionais em todas as áreas para que os ensinassem a melhorar seus produtos, tornando-os mais competitivos no mercado mundial.

Seguindo técnicas estatísticas de melhoria contínua, também conhecidas por kaizen, os novos processos não envolviam necessariamente novas técnicas de produção, nem inovações tecnológicas em máquinas ou equipamentos, mas sim a utilização da análise estatística aplicada em todos os processos que agregavam valor aos produtos e serviços, com a correção de desvios dos padrões estabelecidos.

Assim na década de 1980 a Motorola realizou um trabalho de “benchmarking” utilizando informações estatísticas de produção de suas concorrentes conhecidas pelos altos níveis de satisfação dos clientes e qualidade de produtos e serviços e constatou que naquelas empresas as falhas estavam entre 3000 e 10000 por milhão de procedimentos, equivalentes a um nível Sigma 3 ou 4. Estava aí a meta a ser superada pelos japoneses.

A partir disso, os japoneses aperfeiçoaram e desenvolveram as técnicas Sigam e Gestão da Qualidade Total (TQM) e começaram assustar o mercado mundial firmando-se como uma nação produtora e exportadora de produtos, agora, com valor agregado, qualidade, durabilidade e mantendo preços competitivos. Ultrapassando, inclusive, os EUA, uma nação que dispunha, desde a década de 1930, de métodos estatísticos para controle de qualidade na linha de produção.

A Motorola fixou meta de obtenção de nível 6 Sigma em 1993. Essa nova metodologia de controle de produção “pegou” de verdade, em nível mundial, quando a General Electric, sob administração do badalado presidente Jack Welch, adotou o sistema Sigma em sua linha de produtos, em 1995. A meta da GE era atingir nível Sigma 6 em 2000.

Em 1997 foi anunciado o maior faturamento de todos os tempos da GE com aumento dos lucros.

Afinal o que é um nível Sigma?

O quadro abaixo é autoexplicativo para entendermos o conceito de melhoria e suas implicações:

Nível Sigma

Falhas por milhão

Perfeição %

Custo da falta de qualidade

6

3,4       (0,00034%)

99,99966

Menos de 10% do valor das vendas

5

233   (0,02335%)

99,97665

De 10% a 15%              idem

4

6.210   (0,62100%)

99,37900

De 15% a 20%              idem

3

66.807   (6,68070%)

93,31930

De  20% a 30%             idem

2

308.537 (30,85370%)

69,14630

De  30% a 40%             idem

1

690.000 (69,00000%)

Fonte: revista Exame n° 689, pág. 78

O Seis Sigma na Gestão

Uma vez saída da linha de produção e trazida à gestão em si, o Seis Sigma busca o mesmo objetivo: melhoria contínua dos processos administrativos visando à maximização da qualidade dos serviços oferecidos pela empresa aos clientes. Este processo de minimização de maximização ocorre de forma clara e planejada, buscando resultados tanto de qualidade como principalmente financeiros.

No enfoque dos processos administrativos, a qualidade agora assume um caráter de agregação de valor ao produto ou serviço oferecido, ao passo que na linha de produção restringe-se exclusivamente à conformidade de normas e requisitos pré-estabelecidos pela organização ou institutos e normas reguladoras. A agregação do valor está no esforço de produção atrelado aos objetivos definidos no planejamento estratégico da organização.

Por conta dos resultados positivos e difundidos mundialmente pelas organizações, com Motorola e GE servindo como exemplos pela excelência de seus produtos e seus produtos, a Seis Sigma é visto como a solução para todos os problemas de qualquer organização de qualquer porte. A realidade mostra que simples adoção do Seis Sigma somente traz os resultados no médio e longo prazos e em empresas que tenham pleno sucesso na sua implementação. A simples adoção do sistema não é garantia de sucesso imediato.

Além dos resultados de melhorias dos produtos e serviços, o modelo de estratégia tem como finalidade aumentar a participação de mercado das empresas, redução e otimização de despesas operacionais bem como as operações de mercado.

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Referências:
http://is.gd/VMqVlF
http://is.gd/Zvy1bp

Mais informações sobre Seis Sigma em:
http://is.gd/694S0w

11/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , | 2 comentários

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 2)

A quarta pergunta questiona os limites estratégicos:

4) Que limites estratégicos foram adotados?

Sempre que uma estratégia é executada traz consigo o risco de que atos de indivíduos, até mesmo um único indivíduo, possam tirar os planos traçados da rota certa. A pressão por resultados em metas e lucros podem ser catalisadores desse processo.

Há duas maneiras de controlar esse risco: dizer às pessoas o que fazer ou dizer o que não devem fazer.

Steve Jobs disse NÃO para a criação de um PDA pela Apple. Nasceu o Ipod.

A primeira abordagem ajuda a garantir que não se cometam erros ao se envolver em atividades não autorizadas. É uma abordagem prudente se segurança e qualidade forem de suprema importância. Por exemplo, na operação de uma usina nuclear ou a supervisão de um lançamento de um ônibus espacial. Nesses casos, a ideia é que o trabalhador siga à risca os procedimentos operacionais estabelecidos.

Já se os objetivos estratégicos envolverem criatividade e inovação, deve-se adotar a segunda abordagem: contratar gente criativa e dizer o que não se deve fazer. Em outras palavras, dar liberdade para que seja exercida a criatividade dos colaboradores – dentro de limites definidos.

Steve Jobs seguiu esse princípio quando declarou que a Apple não iria criar um PDA. Mais tarde, sustentou que, sem tal disciplina a empresa não teria tido recursos para conceber o Ipod.

A quinta pergunta busca estimular a criatividade e inovação na empresa:

5) O que está fazendo para gerar tensão criativa?

É papel dos gestores garantir a motivação dos colaboradores da empresa. Uma forma disso acontecer, é além de garantir um ambiente favorável de convivência entre os trabalhadores, trazer para dentro das paredes da empresa a pressão dos mercados que estão do lado de fora. É preciso deixar o funcionário imerso na competitividade do mercado para fazê-lo sentir-se parte do todo e estimulado a trazer resultados.

Eis algumas técnicas para constar no seu rol de possibilidades:

  • Estipular metas ousadas
  • Classificar pessoal segundo desempenho
  • Definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle
  • Alocar custos
  • Criar equipes multidisciplinares com pessoal de unidades distintas

Não permita que o excesso de burocracia atrapalhe boas ideias que possam surgir dos (novos) grupos de trabalho. A tensão criativa surgirá conforme os grupos troquem experiências e expressem-se a partir de pontos-de-vista distintos.

A sexta pergunta lança vista ao relacionamento dos colaboradores entre si:

6) Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?

Ainda que trabalhando por promoções e reconhecimentos pessoais, os funcionários precisam estar antenados quanto ao cumprimento de metas e resultados comuns a todos. Para estimular o comprometimento entre os colaboradores, siga os quatro atributos a seguir:

  • Faça com que tenham orgulho da meta a ser alcançada
  • Permita que se identifiquem com seus companheiros de trabalho
  • Faça com que confiem na empresa
  • Seja justo com as remunerações, premiações e bonificações

A sétima pergunta testa a capacidade de adaptação da estratégia ao longo do tempo:

7) Que incertezas estratégicas tiram seu sono?

Na vida, só três coisas são garantidas: a morte, os impostos e o fato de que a estratégia de hoje não surtirá efeito amanhã. A certa altura seu produto ficará obsoleto, o gosto do seu cliente vai mudar e a tecnologia destruirá a competitividade de seu modelo de negócios. A dúvida não é se, mas o quando.

Para poder se adaptar é preciso monitorar constantemente as incertezas passíveis de trazer insucessos à sua estratégia atual. O melhor jeito de sinalizar o que é importante para você é usar sistemas de controle administrativos como ferramentas interativas. De atenção aos dados que produzem e use-os para gerar perguntas que desencadeiem a busca de informações em toda a empresa.

O sistema interativo pode ser à sua escolha. Dependendo do segmento pode ser um plano de lucro, um sistema de registro de novos negócios ou um sistema de gestão de projetos. Depois de decidir pelo melhor sistema, é preciso envolver seus colaboradores para questionarem todas as premissas estabelecidas e, principalmente, recompensar aqueles que tiverem coragem de dar as más notícias.

Monitorando

Não há fórmula mágica para erradicar falhas da estratégia da empresa. Há apenas um caminho para o sucesso: travar um debate contínuo, cara a cara, com aqueles a seu redor sobre dados que forem surgindo, premissas implícitas, escolhas difíceis e, em ultima instância, planos de ação. Todos devem ser capazes de dar respostas claras e coerentes às setes questões  deixadas no texto. Só então terão a certeza de que a estratégia está no caminho certo.

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Baseado em: “Submeta a estratégia a um teste de stress” de Robert Simons, na revista Harvard Business Review – ed. N° 88

08/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , | 2 comentários

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)

05/02/2011 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , , | 3 comentários

BALANCED SCORECARD – SOB AS QUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva dos CLIENTES: Como os clientes nos veem?

clienteA missão de muitas empresas hoje se concentra nos clientes. “Ser a número um no fornecimento de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. Isso demonstra que o desempenho da empresa sob a visão do cliente é prioridade para a alta administração.

O interesse do cliente tende a enquadrar-se em quatro categorias:

– prazo

– qualidade

– desempenho e serviços

– custo

O lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a empresa atenda às necessidades dos clientes.  Para os produtos existentes, o lead time se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do produto ou serviço aos clientes. Para os produtos novos, o lead time representa o time to market, ou o prazo para lançamento de um novo produto, desde a fase de definição do produto ao inicio da entrega do produto aos clientes. A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebidos, conforme a percepção e a mensuração dos clientes. A qualidade também reflete a pontualidade na entrega, ou seja, a exatidão na previsão dos prazos de entrega. A combinação de desempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da empresa cria valor para os clientes.

Para colocar em funcionamento o balanced scorecard, as empresas precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços, para depois converter essas metas em indicadores específicos.

Algumas sugestões de metas gerais de desempenho sob perspectiva de clientes: (1) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (2) melhorar o time to market dos clientes, (3) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (4) melhorar o time to market dos clientes, (5) transformar-se no fornecedor preferido dos clientes, por meio de parcerias, (6) desenvolver produtos inovadores.

Para mensurar tais metas, sugere-se a acompanhar a porcentagem das vendas totais de novos produtos e a porcentagem das vendas totais de produtos exclusivos. Outros índices devem ser obtidos através de dados externos, como pesquisas de opinião com os clientes ou relatórios de desempenhos da concorrência.

Além dos indicadores de prazo, de qualidade, e de desempenho e serviço, as empresas devem aguçar a sensibilidade quanto ao custo dos produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um dos componentes do custo das transações com os fornecedores. Um excelente fornecedor pode cobrar preço unitário mais alto do que o dos concorrentes, mas ainda assim proporcionar um custo total inferior; por ser capaz de entregar produtos no prazo, sem defeitos, nas quantidades certas, diretamente no processo de produção do cliente.

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Perspectivas INTERNAS DA EMPRESA: Em que devemos ser excelentes?

empresaOs indicadores de balanced scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente – fatores que, por exemplo, afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade. As empresas devem empenhar-se em identificar e mensurar suas competências essenciais, as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua.

Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade, produtividade e custos, os gerentes precisam desenvolver indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação da alta administração sobre os principais processos e competências internas as ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

Os sistemas de informação desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerencia. Quando algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informações em busca da fonte do problema.

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Perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO: Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

inovação

Metas para o sucesso se encontram em constante mutação. A competição global intensa exige que todas as empresas efetuem as melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e sejam capazes de introduzir produtos completamente novos por meio da ampliação de seus recursos.

A capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens – em suma, crescer e assim aumentar o valor para os acionistas.

Um indicador confiável de inovação consiste na capacidade da empresa desenvolver e lançar com rapidez produtos padronizados, ou seja, aqueles que constituirão a maior parte de vendas futuras. Outro indicador, o de melhoria na fabricação, se concentra em novos produtos. A meta é alcançar a regularidade na fabricação de novos produtos em vez de apenas melhorar a fabricação dos produtos existentes.

Há ainda as metas de melhoria continua de processos internos.  Tais melhorias podem ser aplicadas em prazos de entrega, duração dos ciclos, índices de defeito e rendimento.

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Perspectiva FINANCEIRA: Como pareceremos para os acionistas?

acionistasOs indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Outros índices confiáveis também são: o fluxo de caixa, crescimento de vendas, lucro operacional, market share e o retorno sobre o patrimônio líquido.

A realidade nua e crua é que grandes resultados de desempenho operacional não necessariamente resultam em grande desempenho financeiro. Exemplos de empresas otimizadas operacionalmente, mas com baixo desempenho financeiro, há aos montes.

Indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de suas perspectivas sobre os fatores críticos de sucesso. Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis.

A não-conversão do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado pelo balanced scorecard, em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reuniões para repensar a estratégia da empresa ou reformular os planos de implementação.

As ações para melhorar o desempenho financeiro são básicas:

– expandir vendas;

– comercializar produtos existentes em mercados inteiramente novos;

– aumentar fluxo de novos produtos no mercado.

Simples assim: Se as ações de marketing, vendas e P&D não gerarem o necessário aumento de volume, as melhorias operacionais degenerarão em excesso de capacidade, redundância e recursos inaproveitados.

Idealmente, as empresas devem especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, no lead time, na entrega e no lançamento de novos produtos induzirão ao aumento da participação de mercado, das margens operacionais e do giro dos ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

26/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , , , , | Deixe um comentário

BALANCED SCORECARD – SUA EMPRESA CRESCENDO COM INDICES DE DESEMPENHO

Resultados que podem ser mensurados, podem influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Tanto positiva, quanto negativamente.

Muitas organizações – na figura de seus gerentes e funcionários – creem que índices operacionais podem ser mais relevantes que os demais, como exemplo menores ciclos e índices de defeito, e a partir deles, consegue-se os melhores resultados financeiros. Outras empresas, por outro lado, seguem na contramão e determinam que o certo mesmo seja agradar a seus acionistas e, portanto, resultados financeiros veem em primeiro lugar.

O que é certo mesmo, é que executivos seniores (alta gerencia e diretorias) não confiam num conjunto de indicadores com a exclusão de outros. Eles sabem que nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho claras ou de concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio.

Para encontrar um ponto de equilíbrio entre todos os índices de desempenho de uma organização com visão global do negócio é que existe o balanced scorecard. Que nada mais é do que um relatório gerencial que inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar. E que, por fim, terminam por impulsionar o desempenho financeiro futuro da organização.

balanced scorecard

Balanced Scorecard

Mesmo diante da complexidade de se enxergar a organização como um todo, é importante mensurar o desempenho de uma empresa sob quatro importantes perspectivas, a saber:

– Como os clientes nos veem? (perspectiva do CLIENTE)

– Em que devemos ser excelentes? (perspectiva INTERNA DA EMPRESA)

– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO)

– Como parecemos para os acionistas? (perspectiva FINANCEIRA)

Ao mesmo tempo em que proporciona informações aos gerentes sob quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores. Com mais frequência, agregam novos indicadores sempre que algum empregado ou consultor apresenta alguma sugestão razoável.

O balanced scorecard reúne num único relatório gerencial muito dos elementos aparentemente desconexos da agenda competitiva da empresa: desenvolver a orientação para os clientes, abreviar os tempos de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar no longo prazo.

Por outro lado previnem contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar em conjunto todos os indicadores operacionais importantes, o balanced scorecard permite que avaliem se o aprimoramento em determinada área foi atingido em detrimento de outra.

Essa abordagem à mensuração e desempenho é compatível com as iniciativas compatíveis em grande parte das empresas de sucesso: integração interfuncional, parceria cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade das equipes e não dos indivíduos. Ao combinar perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos, e de aprendizado e inovação organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a compreender, pelo menos implicitamente, muitas interconexões dentro da empresa.

No próximo artigo apresentaremos em maiores detalhes cada uma das quatro perspectivas essenciais para a elaboração de um eficiente balanced scorecard, que traga aos executivos seniores resultados significativos financeiramente e, além de tudo, garantam resultados internos que afetem positivamente o desempenho de cada elemento da empresa.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

23/09/2010 Posted by | Gestão | , , , , , , | Deixe um comentário

A importância da Governança Corporativa

Quais são os desafios de fazer uma boa gestão em empresas familiares? Quais são as diferenças entre os tipos de gestões familiares e corporativas? E como seguir os pilares da gestão para respeitar as peculiaridades das corporações familiares?

Diferenças entre gestão familiar e corporativa

Existe uma diferença fundamental entre a governança familiar e a corporativa. Quando uma instituição realiza a administração de seus negócios, com direcionamento estratégico, tem um efetivo posicionamento de governança corporativa.

“Aqueles que gerem exclusivamente as empresas, executivos profissionais ou membros da família, e possuem como único propósito obter resultados econômicos e financeiros positivos, com sustentabilidade, preservando o patrimônio ao longo prazo. Não se trata de meta, sim de obrigação”, ressalta Carlos Alberto Gramani, consultor em governança familiar e/ ou family office. O especialista ainda esclarece o que é uma gestão familiar: “a gestão da família tem como compromisso: o conforto e a harmonia. O patrimônio deve servir a um bem imaterial e intangível que é o conforto familiar, respeitando as individualidades de seus membros”.

Veja um gráfico que ilustra como fazer a gestão de forma correta, segundo ilustração criada pelo próprio Carlos Alberto Gramani.

Os benefícios dos conselhos administrativos

Para equilibrar os interesses, considerando a importância das peculiaridades das empresas familiares mas com uma gestão profissional, John Davis recomenda a constituição de conselhos administrativos ou consultivos. Até mesmo quando não são exigidos por lei (como no caso das S.A.s), pois são ferramentas importantes da governança corporativa.

“O líder não quer que outros olhem o que está fazendo, não quer ser orientado, não quer distribuir as informações pela empresa. No entanto, quando se observam as vantagens de usar o conselho, vê-se que o esforço vale a pena”, destaca Davis.

Porém, apenas 37% das empresas familiares adotam o conselho, enquanto 54% das empresas não-familiares o fazem. Esses índices foram levantados em pesquisa de 566 empresas brasileiras, realizada por Davis e seus colegas Sandra Guerra, da USP, Bengt Hallqvist, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Cristina Bertinelli, da Universidade de Bérgamo, da Itália, com o apoio da HSM.

Davis resume assim os benefícios que o conselho traz à empresa familiar:

– perspectiva diferente e de mais alto nível do que a dos gestores da empresa;
– apoio ao líder da empresa em sua agenda e questionamento saudável à sua opinião;
– apoio ao líder para instituir uma perspectiva estratégica na empresa, ajudando-o a identificar oportunidades e tratar as ameaças;
– retomada da riqueza, do legado e dos negócios familiares;
– decisão de impasses, como acontece quando os irmãos têm opiniões divergentes;
– objetividade em decisões nas quais a família se divide, como sobre a sucessão;
– restabelecimento da disciplina de negócios entre os familiares;
– orientação à próxima geração no comando.

Por uma gestão profissional

Sem dúvida, para garantir a saúde de qualquer negócio, em qualquer que seja o segmento de mercado, as empresas precisam profissionalizar as suas gestões. E não apenas ser administrados por familiares sem preparação para exercer o cargo que ocupa.

O sócio-diretor da BDO Trevisan, Mateus de Lima Soares, explica que “a grande questão é que, para se garantir o bom andamento, a preservação e até o crescimento e evolução das corporações, segue sendo necessário utilizar as ferramentas corretas. Principalmente, para mensuração de riscos. Deve-se também adotar métodos e seguir determinados princípios universais do que se entende por moderna administração”.

O que vale destacar, ao final, é que não importa a natureza da gestão das empresas, se conduzidas por profissionais de mercado ou da própria família, o importante é respeitar os preceitos e as orientações da governança corporativa.

HSM Online
06/05/2010
(para ler o artigo completo, clique aqui)

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Para saber mais sobre Empresas Familiares, veja este artigo

13/05/2010 Posted by | Gestão | , , | Deixe um comentário

A GESTÃO DO FUTURO – PARTE 4 – OUTRAS CONSEQUENCIAS

Outros setores também sofrerão impactos quando da deslocalização das empresas e da alteração do modus vivendi da sociedade.

Haverá um boom empreendedor na construção dos work centers. Temos experiências semelhantes em cidades do interior de São Paulo e em Manaus, por exemplo, mas com outros propósitos de ocupação. Onde em regiões longe dos centros da cidade, surgem os bairros chamados de Distritos Industriais para os quais se mudam as indústrias. Há os incentivos fiscais para ocupação daquelas áreas onde os terrenos já dispõem de todas as necessidades de logística (ruas asfaltadas e proximidade de escoamento para as rodovias) e infraestrutura (água, esgoto, iluminação pública) instaladas.

O próximo passo seria a criação dessas mesmas áreas, porém a para instalação de outros tipos de empresas, que não indústrias. Instalações com cabeamentos de comunicação, centrais de energia e opções de lazer e transportes (principalmente), atrairiam organizações para estas áreas. Se hoje temos os empreendimentos de construção de shopping centers, no futuro haverá esse novo modelo.

Outras áreas ganhariam novo rótulo com o prefixo “e”, todos necessariamente transitando via internet. Teríamos: e-ciência, e-trabalho e e-educação. Tudo seria feito remotamente e de forma colaborativa entre diversos centros de trabalho, de pesquisa e de ensino. O coworking seria o novo modelo de trabalho.

Caberá, finalmente, ao Brasil não se atrasar na implementação desse novo modelo de sociedade e caminhar em ritmo de igualdade com as demais nações. É preciso que o país do futuro, de fato, comece a acontecer já no presente. Desvencilhar-se das amarras da burocracia, dinamizar os vínculos empregatícios e dar um basta na corrupção já nos faria avançar uns bons anos rumo ao futuro.

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Esta série de artigos é baseada em entrevista dada por SILVIO MEIRA à revista HSM Management de Março/Abril 2010. Silvio Meira é professor da Universidade Federal de Pernambuco, fundador do C.E.S.A.R., centro de pesquisas que é referencia internacional de TI, e do também recifense PORTO DIGITAL, considerado o Vale do Silício brasileiro.

19/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , , , , , , | Deixe um comentário

A GESTÃO DO FUTURO – PARTE 3 – O FUTURO DO TRABALHO

A conseqüência para o emprego de deslocalização das empresas será observada em duas perspectivas. Na perspectiva do modus vivendi e do trabalho.

O modus vivendi apresentará uma população mais produtiva, pois aproveitará melhor o seu tempo outrora desperdiçado. Haverá mais tempo para levar o cachorro para passear, cuidar dos afazeres domésticos e aproveitar os amigos. Diminuir-se-á o stress no transito, pois o uso do transporte público será generalizado. Como os work centers estarão localizados próximo das residências dos trabalhadores (no máximo a 10km de distancia), os trajetos poderão ser feitos a pé ou de bicicleta, tornando o trabalhador mais saudável e o nível de stress menor. Para o meio ambiente, as emissões de CO2 diminuirão.

Na perspectiva do trabalho, este não será mais vendido a partir de horas ou projetos. As pessoas vão trabalhar por problemas, ou por resultados. A única atividade digna do ser humano é a atividade mental em que há julgamento e tomada de decisão. A atividade braçal será 100% substituída por robôs ou processos ainda mais automatizados e a atividade mental repetitiva será codificável, como o que acontece nos ‘menus’ de call centers atuais. Tudo o que puder ser substituído por tecnologia o será.

Um novo tipo de categoria de trabalhador surgiria: o Coordenador. Este seria responsável por coordenar as atividades dos profissionais colaboradores espalhados geograficamente em diferentes work centers. As formas de capacitação dos colaboradores, que neste modelo atuam como agente livres, abrangeriam os 5 C´s: Conceitos, Capacidade, Conexões, Confiança e Curiosidade.

Novos tipos de empresas surgirão, as empresas do tipo B.O.S.S. (sigla para Build, Operate, Short Sell), ou seja, construa, opere e venda logo(!). Esse tipo de empresa surgiria a partir desses agentes livres, os colaboradores, a partir de sua força de trabalho, idéias e iniciativa e seriam rapidamente incorporadas, ou compradas, pelas grandes empresas do mercado.

Finalmente, não haverá empregos, e sim trabalhos.

Outros setores também serão atingidos por essas novas relações com o trabalho e deslocalização de empresas.

Até o próximo artigo!

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Esta série de artigos é baseada em entrevista concedida por SILVIO MEIRA à revista HSM Management de Março/Abril 2010. Silvio Meira é professor da Universidade Federal de Pernambuco, fundador do C.E.S.A.R., centro de pesquisas que é referencia internacional de TI, e do também recifense PORTO DIGITAL, considerado o Vale do Silício brasileiro.

17/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , , , , , | Deixe um comentário

A GESTÃO DO FUTURO – PARTE 2 – A ‘DESLOCALIZAÇÃO’

No setor de serviços é intensivo o uso de sistemas de informação, que podem ser controlados a distância. De modo que eles podem ser “deslocalizados”, em vez de serem centralizadores – e ordenadores – do processo de produção.

A infraestrutura digital disponível em larga escala quase que no mundo inteiro nos permite discutir de forma muito mais séria como reordenar o trabalho e as cidades que foram montadas nos últimos 150 anos.  Isto por que o custo de movimentação de uma pessoa ao trabalho é altíssimo, tanto em valores absolutos (tarifas de ônibus, estacionamento, combustível), quanto em valores de tempo.

O trabalhar em casa (em home office), soa como uma alternativa, mas há pessoas que não rendem o máximo de seus potenciais atrapalhados por animais de estimação, cheiro de comida, musica alta do vizinho… Tal processo é vantajoso economicamente para a empresa, uma vez que economiza com os custos de locomoção, energia, aluguel de escritório, que ficam todos por conta do funcionário. Mas aparentemente, essa idéia já saiu de moda.

Hoje a discussão é em torno da deslocalização da empresa. Ou seja, se antes uma massa de 6mil funcionários dirigia-se para o mesmo lugar, agora, o que se discute é adoção de 12 centros de trabalho, ou work centers, com capacidade para 500 pessoas, espalhados pela cidade. Próximos dos locais de residência desses trabalhadores. Elimina-se aí as distrações com o que acontece em casa e na vizinhança e ganha-se um centro de trabalho mais ‘enxuto’, com menos pessoas.

Porém, faz-se necessário que autoridades e governos incentivem e ponham em prática esse projeto. Veja o exemplo de Londres nos anos 1980, era um cluster inviável como a São Paulo de hoje. Até que a prefeitura começou a cobrar pedágios de veículos privados na região central e priorizou o transporte público, fora a sede das grandes empresas que se transferiram para a periferia da cidade. Indo para a periferia, as empresas dividiam-se em várias unidades, não mais em um lugar único.

Mesmo trabalhando em diferentes work centers de uma empresa, funcionários ainda assim conseguirão fazer reuniões usando da tecnologia atual. As redes sociais, o VoIP e TVIP, além de MSN e demais ferramentas de videoconferência estão aí para substituir essa demanda presencial de empresas.

Veja o exemplo do EAD (Ensino A Distancia) que as instituições de Ensino vêm adotando sistematicamente. Não interessa mais onde o estudante reside, com acesso à rede web e recursos de áudio e vídeo, ele não perde mais o conteúdo de suas aulas. Sem nem precisar mais sair de casa. Até se disporem de um aparelho de celular de médio porte conseguem acompanhar suas tele-aulas! As instituições de ensino ampliam suas fontes de recursos, sem precisar expandir seus prédios, apenas investindo mais em tecnologia; e o Conhecimento, continua sendo disseminado.

As implicações da deslocalização agirão diretamente sobre o modo de vida da população, bem como, sobre a essência do trabalho.

Acompanhe no próximo artigo!

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Esta série de artigos é baseada em entrevista concedida por SILVIO MEIRA à revista HSM Management de Março/Abril 2010. Silvio Meira é professor da Universidade Federal de Pernambuco, fundador do C.E.S.A.R., centro de pesquisas que é referencia internacional de TI, e do também recifense PORTO DIGITAL, considerado o Vale do Silício brasileiro.

15/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , , , , , , , , , | Deixe um comentário

A GESTÃO DO FUTURO – PARTE 1 – O TEMPO

Em tempos de megalópoles abarrotadas de pessoas, é conveniente a reflexão sobre o uso o tempo empregado para o trabalho. Mas não somente o tempo gasto trabalhando, mas sim, o tempo empregado também no deslocamento até o trabalho.

Quanto tempo gastamos com locomoção até os locais de trabalho? Se a resposta for: De 1 a 2 horas, dependendo do trânsito; minha opinião sobre isto é: Que absurdo! E se chove? Daí piora de vez.

Desde que o sistema métrico de tempo fora oficializado como um dia contendo 24horas, nem um minuto, tão pouco uma hora a mais, se aumentou desde então. Ainda assim precisamos de mais horas para finalizar nossas tarefas diárias no trabalho. E olha que estou me referindo somente ao tempo empregado no trabalho, não citei a vida social com os amigos, a arrumação da casa, o passeio com o cachorro… Não raro vejo em redes sociais amigos meus escrevendo “Ah, como queria que meu dia tivesse 48 horas...”. Há comunidades com vários membros discutindo sobre esse tema!

Esse tempo que desperdiçamos na locomoção para o trabalho, tem um custo oneroso. O stress é somente um dos fatores. Resulta daí também a desmotivação para o trabalho, o baixo rendimento e a falta de paciência com o chefe. Há que se contar o efeito negativo para o meio ambiente, com as emissões de CO2 provindas dos veículos parados no trânsito.

Nosso modo de trabalho atual é conseqüência do nosso passado, onde os meios de produção eram caros e escassos, de modo que era preciso levar as pessoas até eles. Constituíram-se as cidades para abastecer as oficinas, depois as fábricas, de trabalhadores. Com o passar do tempo, os processos de automatização das máquinas e tecnologia diminuíram a quantidade de mão-de-obra empregada. Hoje em dia, esse contingente de pessoas migrou para o setor de serviços, que hoje representa 85% do emprego de mão-de-obra.

A tecnologia opera diretamente em todos os segmentos onde a mão-de-obra é empregada.  No setor de serviços é de forma intensiva. Assim sendo, para este setor, a tecnologia será um agente de mudança tanto no modus operandi, quanto no modus vivendi de todos os agentes envolvidos nesta indústria.

Acompanharemos no próximo artigo.

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Esta série de artigos é baseada em entrevista dada por SILVIO MEIRA à revista HSM Management de Março/Abril 2010. Silvio Meira é professor da Universidade Federal de Pernambuco, fundador do C.E.S.A.R., centro de pesquisas que é referencia internacional de TI, e do também recifense PORTO DIGITAL, considerado o Vale do Silício brasileiro.

13/04/2010 Posted by | Gestão, Ideias Corporativas | , , , , , , | Deixe um comentário