O Mundo das Ideias Corporativas

Gestao, Marketing, Tecnologia, Web 2.0 e Redes Sociais

O ROI das MIDIAS SOCIAIS

Está circulando freneticamente na internet um infográfico a respeito de retorno sobre investimento nas redes sociais. Mas ali não se propõe uma metodologia ou algo assim –apenas comenta-se o que os executivos de marketing (CMOs) têm feito e dito – nos Estados Unidos, pelo que depreendi. Por essa razão, achei conveniente trazer para cá highlights do artigo da MIT Sloan Management Review que publicamos na HSM Management nº 85, que sugere, com base em estudos, uma metodologia de medição consistente. Os autores são Donna L. Hoffman, professora de marketing da University of California em Riverside, e Marek Fodor, cofundador da Atrapalo, agência de viagens líder de mercado na Espanha e que tem mandado muito bem em mídias sociais. Eles estudaram casos reais de empresas como Kellogg’s, Starbucks, Target etc. O que eles dizem basicamente é o seguinte:

Infográfico 1: Capacidade de Medir x Avaliação subjetiva da Eficácia

1) Os gestores devem focar as motivações dos consumidores para usar as mídias sociais, que são representadas por quatro “Cs” (consumo, criação, conexões, controle), para então medi-las. Ou seja, o cliente não apenas “consome” a campanha, mas também pode comentá-la (“criação”), compartilhá-la com seus amigos (“conexões”) e dar sua opinião, sem ser censurado (“controle”).

2) Os gestores devem buscar objetivos de longo prazo, como brand awareness, envolvimento dos clientes e propaganda boca a boca. Não devem ser avaliados aumento de vendas, redução de custos e pesquisa de mercado, que são metas de curto prazo.

3) Os gestores precisam usar uma matriz (esta aí em cima -clique para aproximar–, que cruza a capacidade objetiva de medir a eficácia e avaliação subjetiva da eficácia) para definir o melhor e o pior ROI. E, importante, devem fazê-lo de modo ininterrupto, como monitoramento constante, para ir acertando as coisas. As métricas que os autores propõem não são em dinheiro ou notas de 0 a 10 ou de E a A, mas cenários: “rua sem saída”, “medida e ajuste”, “repetir para ter sucesso”, “otimismo ingênuo”.

A explicação de cada quadrante e uma tabela que detalha as métricas por tipo de mídia aparecem depois do jump.

  • Quadrante “rua sem saída”. Nesse caso, o profissional de marketing tem uma capacidade limitada de medir seus esforços de mídia social e acredita que não estão funcionando. Os gestores se encontram neste quadrante em consequência de uma estratégia do tipo “jogue tudo na parede para ver o que gruda” e acabam fazendo mudanças o tempo todo, sem ter como medir o impacto de cada uma.

Como a mensuração é confusa e os esforços parecem fracassar, o gestor tem pouca ideia do que fazer. O resultado é bastante previsível: ele desistirá de suas ações em mídias sociais ou continuará com ajustes aleatórios sem base em dados objetivos. Esse quadrante é, como se disse, uma rua sem saída e ninguém quer estar nessa situação.

  • Quadrante “medida e ajuste”. Nesse caso, o profissional de marketing possui uma capacidade razoável de quantificar seus esforços em mídias sociais, mas, ainda assim, suas mensurações o têm levado a acreditar que eles não estão funcionando. Isso é bem diferente de estar numa situação de rua sem saída, pois, mesmo que o gestor não acredite que está sendo bem-sucedido, ao menos ele fazendo alguma tentativa de medir a eficácia de suas ações.

Uma vez que os componentes estão sendo mensurados, há provavelmente algumas pistas sobre o que está dando errado. Isso significa que o gestor pode avaliar e ajustar a estratégia de mídia social de acordo com suas conclusões. Se ele conseguir fazer isso benfeito, pode avançar para o quadrante “repetir para ter sucesso”.

  • Quadrante “repetir para ter sucesso”. Aqui o profissional de marketing tanto tem uma capacidade razoável de aferir os resultados de suas ações em mídias sociais como acredita que os esforços estão funcionando. Uma vez que os componentes estão sendo mensurados, ele pode repetir de forma consciente o processo para melhorá-lo ainda mais. Isso é difícil de fazer, mas, obviamente, vale o esforço.
  • Quadrante “otimismo ingênuo”. Nesse caso, o profissional de marketing possui uma capacidade limitada de medir suas ações. Mesmo assim, ele acredita que tudo está dando certo. Julgamos que a maior parte dos profissionais de marketing começa neste quadrante. Eles acham que vale a pena o esforço de investir nas mídias sociais, mas não têm certeza de qual a melhor forma de medir esses esforços.

Este quadrante pode ser uma armadilha, porque, embora seja uma posição razoável da qual partir, todo mundo quer avançar o mais rápido possível para não ficar preso aqui. São três as opções a seguir:

1. O gestor não muda nada e, assim, ele provavelmente cairá na rua sem saída. Isso, porque a falta de aferição levará, no final das contas, à deterioração da eficácia dos esforços ao longo do tempo, principalmente se os concorrentes forem capazes de se sair melhor.
2. O gestor simplesmente começa a medir as ações de mídia social, descobre que as coisas não estão funcionando tão bem quanto poderiam (passando para o quadrante de “medida e ajuste”) e, então, direciona seus esforços para o quadrante “repetir para o sucesso”.
3. O gestor começa medindo e descobre que as ações são bem-sucedidas, avançando diretamente para a repetição do sucesso a partir do otimismo ingênuo.

Em qualquer um dos dois últimos casos (desnecessário dizer que ambos preferíveis ao primeiro), a meta é fugir da mensuração confusa e ir na direção de métricas quantificáveis, em que o gestor pode ter domínio sobre o que está ou não funcionando e, assim, seguir o melhor caminho, que o levará aonde ele precisa chegar.

____________________________________________________

por Adriana Sales Gomes, blogueira da HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/oDp2bO

Anúncios

07/10/2011 Posted by | Redes Sociais | , , | Deixe um comentário

ROADMAPPING: UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Com base no conceito de Roadmapping, consultor explica como desenhar um processo estratégico envolvendo representantes de uma rede de valor comum

No início de julho, em São Paulo, um grupo heterogêneo de executivos se reuniu para discutir estratégias de inovação. Da reunião, participaram empresas aparentemente sem interesses e negócios em comum: Sadia, Suzano Papel e Celulose, Pão de Açúcar, Unilever, McDonald’s, Kraft e Brasilgráfica. Há um ano outro grupo de empreendedores se reunia com o mesmo objetivo. Daquela vez foram Petrobras, Usiminas, Esab, ABB, Montclam, GDK, estaleiros, universidades de ponta e a Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem que compartilharam a mesma mesa de trabalho.

Um olhar atento para os dois grupos envolvidos nestas reuniões, contudo, é revelador. É somente aparente a falta de conexão entre os negócios destas organizações e empresas, cuja convergência de interesses se dá nas Redes de Valor que têm em comum. Na primeira reunião citada, o foco de interesse está nas embalagens em papel cartão para alimentos: as empresas mencionadas concebem, produzem, consomem ou distribuem embalagens para este que é um dos setores mais dinâmicos da economia brasileira. No segundo grupo, o interesse comum está na fabricação soldada de equipamentos e bens de capital no setor metal-mecânico do país, que vive hoje o ressurgimento das cinzas graças aos investimentos na exploração e produção de petróleo no Pré-sal.

A rede de valor é o locus privilegiado para geração da inovação e, nesta era de Inovação Aberta, merece atenção especial. Diferentemente da cadeia produtiva, que representa o fluxo de materiais entre os diversos atores envolvidos na entrega de um produto ao mercado, a rede de valor é um conceito mais abrangente: representa o fluxo de ideias, conhecimentos e tecnologias entre um universo maior de atores. Este universo pode incluir – além da própria cadeia produtiva – prestadores de serviços, entidades de pesquisa e desenvolvimento, órgãos de normalização, consultores e, sobretudo, clientes. Enquanto na cadeia produtiva circulam objetos, a rede de valor, se estimulada corretamente, pode tornar-se o celeiro de novos conceitos de produtos, serviços ou até modelos de negócio. É da interação entre os nós da rede que nasce a inovação com melhores chances de sucesso no mercado.

Mas como estimular a inovação em rede? A interação é provocada pela empresa ou entidade pertencente a um dos nós mais dinâmicos da rede de valor, que esteja interessada em redefinir sua estratégia de inovação ou em atualizar sua carteira de projetos inovadores. Nos casos citados no início deste artigo, estes papéis foram desempenhados, respectivamente, por Suzano Papel e Celulose e pela Fundação Brasileira de Tecnologia da Soldagem – FBTS, em projetos recentes de consultoria.

Novas ferramentas frente aos desafios atuais

A gênese da inovação é um processo estruturado e requer gestão para dar retorno – como qualquer outro investimento. A questão fundamental é: quais ferramentas empregar para estimular a rede de valor na identificação de oportunidades inovadoras? Há um cardápio variado de metodologias direcionadas a este fim, que podem ser aplicadas por meio do Roadmapping – um processo desenhado estrategicamente de forma colegiada e democrática, envolvendo representantes de uma rede de valor comum.
Esta ferramenta estrutura a consolidação de diversas perspectivas, de dentro e de fora da organização. Promove a integração entre elas na dimensão do tempo e proporciona uma oportunidade para compartilhar informações e expectativas com clientes, fornecedores e parceiros diversos. É um veículo para a consideração sistêmica dos problemas, oportunidades e novas ideias, alinhando as perspectivas tecnológicas e de mercado.

Desenvolvida pela Motorola há mais de 30 anos, a abordagem do Roadmapping foi adotada e adaptada por muitas organizações ao redor do mundo. No setor industrial sua utilização se deu inicialmente por grandes empresas intensivas em tecnologia nos setores aeroespacial, de defesa e de eletrônica. Já no contexto acadêmico, vem sendo amplamente desenvolvida e aplicada pelo grupo de Gestão Tecnológica do Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge, no Reino Unido.

Aqui no Brasil, o Roadmapping tem sido empregado como ferramenta em projetos de consultoria desde 2008, a partir de experiência teórica e prática adquirida de consultores junto ao grupo de Cambridge . O processo tem início com um desenho preliminar a quatro mãos (com o cliente) da rede de valor. O passo seguinte se dá a partir de uma pesquisa documental e entrevistas em profundidade com representantes da rede, buscando mapear os nós mais inovadores, as interações entre eles, a dinâmica da inovação na rede, as principais tendências tecnológicas e os desafios e oportunidades para inovação naquele setor. Outro ponto importante é a análise de convergências e divergências de opiniões entre os entrevistados e a pesquisa documental, que culmina na elaboração de um “caderno de trabalho”. A partir daí realiza-se uma oficina de Roadmapping com membros selecionados da rede, para o desenho da estratégia de inovação.

A oficina consiste basicamente de uma agenda estruturada, na qual o mapa estratégico (Roadmap) é definido a partir de três níveis distintos:

I) Condicionantes do ambiente de negócios: “quais são as a demandas, oportunidades, mudanças e ameaças apontadas pelo mercado?”

II) Produtos, Serviços e Processos: “quais são os produtos, serviços e processos que a empresa e sua rede de relacionamentos têm de criar e oferecer para satisfazer a essas necessidades do mercado?”

III) Recursos e Insumos: “quais recursos e insumos são necessários para concretizar os produtos, serviços e processos desejados?”

Na definição do mapa estratégico, três dimensões de tempo são também pré-definidas: imediato ou curto prazo, médio prazo e longo prazo. A duração em meses ou anos destes intervalos é função da dinâmica da inovação em cada rede específica. Por fim, é feita uma análise de consistência da estratégia gerada. Todo este processo evidencia uma característica importante: o fato do Roadmap ser construído de forma colaborativa pelos participantes – combinado com o formato democrático em que a escolha das prioridades se dá por votação – resulta em um mapa de ações estratégicas muito mais abrangente em sua visão e mobilizador em seu caráter colegiado. Mais do que gerar novas estratégias de inovação, o processo de Roadmapping permite quebrar barreiras históricas de comunicação e abrir perspectivas de colaboração pouco exploradas até então. Os projetos estratégicos de inovação identificados ao longo dos nossos dois exemplos já nasceram pactuados entre as principais empresas e instituições daqueles dois setores e, portanto, têm perspectivas de sucesso consideravelmente superiores a qualquer iniciativa isolada.

Finalmente, um dos principais ganhos obtidos com o emprego desta metodologia é o alinhamento entre as perspectivas tecnológica e comercial, equilibrando a demanda do mercado com o potencial comercial da tecnologia (market pull contraposto a technology push). O Roadmap contribui para a construção de uma visão compartilhada pela Rede de Valor, aumentando a capacidade de percepção em relação ao ambiente externo e às potenciais implicações internas das oportunidades de inovação.

Victor Prodonoff Jr. (Dirige a prática em Gestão da Inovação da consultoria Macroplan, que aplica o conceito no Brasil. Victor é empresário, mestre em administração pelo MIT/Sloan e acumula 20 anos de experiência em empresas de tecnologia no Brasil, América do Norte e Europa. victor@macroplan.com.br)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/nKtUQO

04/10/2011 Posted by | Inovação | , , , , , , | Deixe um comentário