O Mundo das Ideias Corporativas

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SERÁ QUE O MUNDO É MAIS COMPLEXO HOJE?

Pesquisa aponta: boa parte dos executivos se sente despreparada para enfrentar os novos desafios, cada vez maiores

Refletindo sobre a pesquisa Capitalizing on Complexity feita pela IBM, descobri que meu pensamento está fora de sintonia com o pensamento dos 1.500 CEOs pesquisados ao redor do mundo. O resultado da pesquisa apontou que a grande maioria dos líderes empresariais tem uma percepção cada vez maior do aumento da complexidade nos negócios, mercados e sociedade em geral. Outro aspecto levantado foi que boa parte destes executivos se sente despreparada para enfrentar os novos desafios, cada vez maiores.

Eu sei que as mudanças e inovações ocorrem mais rapidamente no cenário atual, porém os desafios de antigamente parecem fáceis porque já passaram. Tente por um instante se colocar no lugar do Visconde de Mauá, ou qualquer outro líder histórico; com o conhecimento que eles tinham na época, o quão complexo seria gerenciar os empreendimentos?

Hoje temos vários fatores e aspectos a serem considerados, também observamos pessoas e mercados cada vez mais em rede. Ok, eu sei que hoje os avanços tecnológicos são mais rápidos, a concorrência é maior etc. Por outro lado, a disponibilidade de informações também é muito maior, o conhecimento é maior.
Certo, vamos fazer uma pausa para conceituar complexidade.

Complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito. (Matriz de Stacey) Ou seja, complexo não é complicado, é nebuloso e incerto. Complicado é difícil, mas conhecido. Imagine o quão complexa foi a viagem de Cristóvão Colombo. Será que os desafios enfrentados pelos CEOs das maiores empresas do mundo atualmente são mais complexos que o ambiente de negócios enfrentado Henry Ford? Bem, eu não sei. Não tenho essa resposta.

Talvez o leitor esteja achando uma discussão vazia. O que eu quero dizer é que não importa se o ambiente atual é mais complexo ou não, o que importa é se você está adaptado a ele ou não. Nós temos uma grande tendência (saudosista) de achar que o passado era melhor, mais fácil (“ah, naqueles idos de 1980 era muito mais fácil gerenciar uma empresa… hoje a concorrência é grande, os consumidores são exigentes etc”). Esqueça o passado. Guarde apenas as lições aprendidas e procure resolver os problemas do presente e do futuro. Prever o passado é fácil. Já o futuro, este é imprevisível, mas podemos nos preparar para ele.

Gosto de uma ideia de Peter Drucker, em que ele afirma que fazer planos é essencial, embora ele não siga seus planos na maioria das vezes. (?) Isso mesmo. Eu planejo e não sigo exatamente aquilo que estava planejado. Por que? Porque o plano é uma linha, um norte, e vai sendo adaptado para buscar os objetivos. Planejar tem duas grandes vantagens:

1) faz você pensar nas possibilidades, avaliar-se (e sua empresa), conhecer-se e pesquisar o ambiente (mercado);

2) o plano é um ponto de partida para as alterações futuras. Se você não tiver uma base ou plano, será como um navio sem destino (para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer lugar serve).

Vou lhes contar um segredo: se o alvo é móvel, você (e sua empresa) precisa ser flexível. Alvos fixos são raros, as condições mudam, a percepção muda; isso é complexidade. E pior: às vezes o alvo também atira contra você! Já dizia Darwin que o mundo é dos mais adaptáveis, ele não disse os mais fortes, mais inteligentes ou mais bonitos. O mundo é dos que se adaptarem melhor às condições.

Kevin Desmond afirma que todo o conhecimento produzido pela humanidade até o início do cristianismo dobrou até a Revolução Industrial (1750); voltou a dobrar em 150 anos;  depois em 50 anos e, finalmente, em 10 anos. Mas líderes eficazes não agem como vítimas. Eles são agentes de mudança, não alvos da mudança. Seguem o fluxo, mas também são capazes de criar e até reconstruir o fluxo das informações, desempenhando a função de designers dentro do conceito do professor Silvio Meira.

E diante do nosso mundo complexo, vale lembrar que ser líder não significa vencer, mas sim se comporta da maneira correta diante de uma grande possibilidade de não vencer (Churchill Shackleton). Isto é, liderar é uma questão de atitude, em ambientes complexos ou não.

Eu diria mais: esqueça a complexidade. Busque conexões e padrões. Para ter uma ideia prática do mundo, acesso o Googlemaps e dê um zoom até conseguir ver as pessoas numa rua qualquer em Washington, por exemplo. Se eu te mostrasse essa foto, uma visão complexa (ou caótica) com vários pedestres, carros, prédios (etc) e eu perguntasse como chegar a um outro ponto distante XYZ, o que você faria? Se você reconhecer a imagem e conhecer o local, pode me dar as direções. E se não conhecer? Simplesmente diminua o zoom do Googlemaps até que você possa ver as ruas, avenidas, estradas, cidades… padrões. Aí você terá uma visão mais clara do ponto que está e aonde quer chegar!

Claro que o mapa não é o território, é apenas uma representação. Porém, na maioria das vezes nós complicamos excessivamente situações que poderiam ser resolvidas com soluções simples (keep it simple, stupid!). Para concluir, não estou dizendo que o mundo não é complexo. Estou dizendo que o risco da incerteza é uma oportunidade (ou uma ameaça, você escolhe sua atitude diante dos desafios).

Se o nosso ambiente é mais complexo ou não, pouco importa. O que vale é saber se estamos preparados ou não. Nos dizeres de um dos entrevistados pela pesquisa Capitalizing on Complexity, embora não estejamos totalmente preparados para os novos desafios, certamente estamos mais preparados que nossos concorrentes!

Nestes tempos de “informatite” (doença ou angústia causada pelo excesso de informação), temos dois importantes mecanismos de defesa: CONSCIÊNCIA e SERENIDADE. Consciência para separar o que interessa; e  serenidade para conviver com o excesso de estímulos. Uma personalidade estruturada sabe o que quer, possui objetivos, mas também está aberta a novidades.

Porém, o traço mais marcante de uma personalidade estruturada, ou a habilidade mais importante a se desenvolver, é o controle sobre seus centros de interesse. A informação só é excessiva quando não encontra um centro de interesse que a receba ou decifre. A angústia é gerada pela indefinição da procura e não pelo excesso de oferta de informações, isto é, angústia é consequência da falta de controle em nossos centros de interesse (falta de objetivos!).

Foco é a palavra de ordem.
Adaptabilidade é o caminho.
Perseverança é o segredo para o sucesso.

Quando apresento algum conceito novo aos meus alunos, digo a eles para simplificarem ao máximo. Isso evita a analysis paralysis, aquela paralisação de não saber por onde começar na hora de implementar, colocar na prática as teorias e conceitos. Faça com o detalhamento que estiver disponível. Aos poucos, conforme a necessidade, vamos adicionando mais informações, novas ferramentas e técnicas.

Acho que assim é possível controlar a incerteza e a insegurança, o que em última instância é o controle dos centros de interesse que previne a angústia e traz a eficiência no uso dos esforços. Para quem achou essa abordagem interessante, vale a pena ler o excelente livro “A Meta”, do professor Eli Goldratt.

Por fim, siga os conselhos de Anthony Robbins:

1) defina o objetivo;

2) trabalhe massivamente para atingi-lo;

3) continue modificando sua abordagem até conseguir.

Mas lembre-se: um objetivo ruim, que não suporte sua missão e visão, não te levará a lugar algum. Objetivo é a pedra fundamental do sucesso.

Você está preparado para o ambiente atual? (E sua empresa?)

Mário Henrique Trentim (Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente. Professor e coordenador dos cursos de MBA da CEDEPE Business School em Gerenciamento de Projetos. Membro voluntário do PMI Pernambuco da Diretoria Adjunta do Chapter – http://linkedin.com/in/trentim / mario.trentim@ipmconsult.ca)

HSM Online

Disponível em: http://bit.ly/d1dkPS

30/09/2011 Posted by | Idéias | , | 2 comentários