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BALANCED SCORECARD – SOB AS QUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva dos CLIENTES: Como os clientes nos veem?

clienteA missão de muitas empresas hoje se concentra nos clientes. “Ser a número um no fornecimento de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. Isso demonstra que o desempenho da empresa sob a visão do cliente é prioridade para a alta administração.

O interesse do cliente tende a enquadrar-se em quatro categorias:

– prazo

– qualidade

– desempenho e serviços

– custo

O lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a empresa atenda às necessidades dos clientes.  Para os produtos existentes, o lead time se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do produto ou serviço aos clientes. Para os produtos novos, o lead time representa o time to market, ou o prazo para lançamento de um novo produto, desde a fase de definição do produto ao inicio da entrega do produto aos clientes. A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebidos, conforme a percepção e a mensuração dos clientes. A qualidade também reflete a pontualidade na entrega, ou seja, a exatidão na previsão dos prazos de entrega. A combinação de desempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da empresa cria valor para os clientes.

Para colocar em funcionamento o balanced scorecard, as empresas precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços, para depois converter essas metas em indicadores específicos.

Algumas sugestões de metas gerais de desempenho sob perspectiva de clientes: (1) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (2) melhorar o time to market dos clientes, (3) acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, (4) melhorar o time to market dos clientes, (5) transformar-se no fornecedor preferido dos clientes, por meio de parcerias, (6) desenvolver produtos inovadores.

Para mensurar tais metas, sugere-se a acompanhar a porcentagem das vendas totais de novos produtos e a porcentagem das vendas totais de produtos exclusivos. Outros índices devem ser obtidos através de dados externos, como pesquisas de opinião com os clientes ou relatórios de desempenhos da concorrência.

Além dos indicadores de prazo, de qualidade, e de desempenho e serviço, as empresas devem aguçar a sensibilidade quanto ao custo dos produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um dos componentes do custo das transações com os fornecedores. Um excelente fornecedor pode cobrar preço unitário mais alto do que o dos concorrentes, mas ainda assim proporcionar um custo total inferior; por ser capaz de entregar produtos no prazo, sem defeitos, nas quantidades certas, diretamente no processo de produção do cliente.

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Perspectivas INTERNAS DA EMPRESA: Em que devemos ser excelentes?

empresaOs indicadores de balanced scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente – fatores que, por exemplo, afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade. As empresas devem empenhar-se em identificar e mensurar suas competências essenciais, as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua.

Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade, produtividade e custos, os gerentes precisam desenvolver indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação da alta administração sobre os principais processos e competências internas as ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

Os sistemas de informação desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerencia. Quando algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informações em busca da fonte do problema.

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Perspectiva da INOVAÇÃO E APRENDIZADO: Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

inovação

Metas para o sucesso se encontram em constante mutação. A competição global intensa exige que todas as empresas efetuem as melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e sejam capazes de introduzir produtos completamente novos por meio da ampliação de seus recursos.

A capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens – em suma, crescer e assim aumentar o valor para os acionistas.

Um indicador confiável de inovação consiste na capacidade da empresa desenvolver e lançar com rapidez produtos padronizados, ou seja, aqueles que constituirão a maior parte de vendas futuras. Outro indicador, o de melhoria na fabricação, se concentra em novos produtos. A meta é alcançar a regularidade na fabricação de novos produtos em vez de apenas melhorar a fabricação dos produtos existentes.

Há ainda as metas de melhoria continua de processos internos.  Tais melhorias podem ser aplicadas em prazos de entrega, duração dos ciclos, índices de defeito e rendimento.

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Perspectiva FINANCEIRA: Como pareceremos para os acionistas?

acionistasOs indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Outros índices confiáveis também são: o fluxo de caixa, crescimento de vendas, lucro operacional, market share e o retorno sobre o patrimônio líquido.

A realidade nua e crua é que grandes resultados de desempenho operacional não necessariamente resultam em grande desempenho financeiro. Exemplos de empresas otimizadas operacionalmente, mas com baixo desempenho financeiro, há aos montes.

Indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de suas perspectivas sobre os fatores críticos de sucesso. Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis.

A não-conversão do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado pelo balanced scorecard, em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reuniões para repensar a estratégia da empresa ou reformular os planos de implementação.

As ações para melhorar o desempenho financeiro são básicas:

– expandir vendas;

– comercializar produtos existentes em mercados inteiramente novos;

– aumentar fluxo de novos produtos no mercado.

Simples assim: Se as ações de marketing, vendas e P&D não gerarem o necessário aumento de volume, as melhorias operacionais degenerarão em excesso de capacidade, redundância e recursos inaproveitados.

Idealmente, as empresas devem especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, no lead time, na entrega e no lançamento de novos produtos induzirão ao aumento da participação de mercado, das margens operacionais e do giro dos ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças.

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Baseado no artigo: Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho; de Kaplan, Robert S. & Norton, David P.

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26/09/2010 - Posted by | Gestão | , , , , , , , , ,

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