FACEBOOK PROPÕE SUA SEGUNDA ONDA REVOLUCIONÁRIA NA WEB

O Facebook é, definitivamente, um fenômeno da nossa Era digital. Recentemente duas notícias envolvendo a mais famosa rede social do mundo consolidaram-no como uma referência da nova internet. (A nova internet surge após o crash de 2000 da bolha especulatória do índice Nasdaq, que resultou na pulverização de várias empresas ponto-com, sendo o ponto de partida para uma nova safra de empresas digitais e uma nova estrutura – agora mais robusta – de internet surgirem).

 

O Facebook, de Mark Zuckerberg, propõe uma segunda revolução na web

A primeira notícia data do início de 2011 e envolve as ações do site Facebook.com, que após investimentos na ordem de 1,3bilhões de dólares do banco Goldman Sachs e da empresa russa de tecnologia russa Sky Technologies, conferiram à rede social valor de mercado de US$ 50 bilhões. Resultado coloca-o à frente de outros gigantes da internet: eBay, Yahoo e Time Warner.

Já a segunda notícia envolvendo o site de Mark Zuckerberg tem a ver com o lançamento do filme “A Rede Social” que conta a polêmica história de nascimento do Facebook. O filme do diretor David Fincher foi sucesso de público e crítica entre os especialistas norte-americanos e concorrerá à estatueta do Oscar em oito categorias. Inclusive já arrebatou o Globo de Ouro de melhor filme. Em sua estreia arrecadou US$ 23 milhões nos EUA.

A primeira revolução que o site propôs foi a de agrupar num só lugar mais de 400 milhões de pessoas ao redor do planeta. Até o presidente americano Barack Obama e a rainha Elizabeth II da Inglaterra têm seus perfis naquele site. O Facebook.com trouxe à luz da importância a expressão Mídia Social. Falar no assunto e não citar o Facebook, e agora o Twitter também, é demonstrar desconhecimento sobre o assunto.

Para se ter uma ideia da revolução causada pela rede social, hoje em dia há congressos de desenvolvedores de aplicativos para o Facebook. Já ouviu falar naquele jogo mundialmente conhecido, o Farmville (aquele da “fazendinha”)? E todos os demais (Mafia Wars, CafeWorld, PetVille, etc)? Pois é, todos os desenvolvedores desses aplicativos online se reunem em congressos e discutem novas possibilidades de negócio. Você já deve ter reparado que é possível comprar créditos virtuais para esses aplicativos com dinheiro real, não é? Ou seja, o Facebook também faz muita gente ganhar dinheiro.

A segunda revolução a que se propõe Mark Zuckerberg e seus desenvolvedores é incluir na mídia social um serviço de e-mail que integra outros tipos de serviços, como chat e SMS, centralizando as conversas em um único histórico e em um novo formato que deve estimular outros mercados devido a sua praticidade e diferencial.

 

Marca registrada do Facebook, o botão "Curtir"

O serviço de messaging da rede, que já movimenta 4bilhões de mensagens trocadas diariamente, prevê atender todos os usuários. O objetivo será o de dar ao usuário um endereço @facebook.com como um agregador de conteúdo independente do canal emissor (SMS, messaging interno ou e-mail), propondo ao usuário o agrupamento das mensagens em uma única conversação, dando, inclusive, suporte aos anexos. Algo semelhante ao que o Google tentou, sem sucesso, com o seu GoogleWave.

Segundo Leandro Kenski, CEO da Media Factory, as empresas terão como desafio realizaram campanhas de branding online dentro dessa nova estrutura que o Facebook propõe buscando aumento de visibilidade de suas marcas, criando canais de comunicação direto com os clientes, otimizando o relacionamento e aumentando o engajamento com as marcas.

Esse é mais um desafio para as empresas aproximarem suas marcas de seus consumidores e conquistarem mais espaço no mundo online.

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Leia a entrevista de Leandro Kenski para o portal HSM Online neste endereço: http://is.gd/FBe1BH

Veja números muito interessantes sobre o Facebook.com nos seguintes endereços: http://is.gd/4Ynlhn e http://is.gd/mh6E9M

Veja no site da IGN.com a estimativa de faturamento de alguns dos apps do Facebook.com: http://is.gd/gGdv2P

COCRIAR O MUNDO COM HEROIS IDENTIFICÁVEIS

 

Francis Gouillart, guru da Cocriação

“Sou um consultor e professor que acumula centenas de milhares de milhas aéreas anualmente ao compartilhar os princípios da cocriação pelo mundo”, apresenta-se Francis Gouillart em seu blog, The cocriation effect.

Gouillart entende “cocriação” como “conexão entre cérebros”. Mais academicamente, define-a como uma teoria que prevê a mudança na maneira como as organizações interagem com indivíduos – funcionários, clientes e qualquer stakeholder–, visando liberar energia criativa que, por sua vez, transformará tanto a experiência individual como a economia da organização que viabilizou tal energia.

A criação conjunta é uma ideia que pegou. Tornou-se termo corrente no jargão de negócios. Pode-se cocriar um produto, um processo ou qualquer coisa, desde que haja interação. “Em última instância, você pode tentar cocriar o mundo todo, e Copenhagen é um bom lugar para começar, uma vez que os Vikings já fizeram isso antes”, ironiza Gouillart, referindo-se à polêmica e não tão bem-sucedida Cúpula de Copenhagen.

O consultor também salienta que há todo tipo de interação, facilitada por diferentes “plataformas”, como assim se denominam os “modelos de envolvimento para indivíduos, que os permitirão inserir-se na cadeia de valor.” São os meios, em bom português. As plataformas podem ser físicas, como uma reunião ou uma loja, ou virtuais, como um website.

A cocriação e o viés feminino

Gouillart se declara movido pela necessidade de falar sobre os aspectos profundamente humanos da criação conjunta. Um desses aspectos é a tendência de as mulheres se saírem melhor na cocriação do que os homens.

Ele tece a seguinte comparação: quando os homens pensam em negócios, pensam em poder, concorrência e guerra. As mulheres, por sua vez, pensam em negócios como construção de relacionamentos. Enquanto elas vislumbram ecossistemas colaborativos e acreditam em pessoas, eles pensam em dominação e sistemas. “As mulheres estão interessadas em envolver clientes, não em destruir concorrentes”.

No mundo corporativo, é benéfico reconhecer aspectos que falam mais alto em homens e mulheres, não para discriminar pessoas, mas para, na heterogeneidade dos quadros e na interação, buscar melhores resultados. Afinal, “diversidade” passou a ser um dos dogmas nas empresas que desejem atuar globalmente com sucesso.

A palavra de ordem da cocriação é “envolvimento”, daí a vantagem inicial feminina. Deixará de ser uma vantagem significativa, se o homem tomar consciência e desenvolver, em si, aspectos que, ao longo dos séculos, foram pouco privilegiados em nossa cultura.

O que os homens costumam preferir? Dentro das paredes da empresa, procuram “algoritmos assassinos, em vez de buscar envolver os clientes em novas oportunidades”, segundo Gouillart. Pode não ser de todo ruim, se não estiverem a cargo da cocriação na empresa. Péssimo, contudo, é a tendência que muitas mulheres ainda mostram de tentar ser como os meninos do escritório: “Já que ela tem medo de parecer suave, também fala sobre Business Inteligence, rastro de cliques e ativos intangíveis, em vez de iniciativas de cocriação”. Talvez estejam sabotando seu próprio sucesso. Podem estar forçando um afastamento de sua natureza feminina, o que torna tudo mais oneroso – para as empresas, inclusive.

Quem disse?

Outro aspecto muito humano que Gouillart observa é o acanhamento das pessoas quando ele reconhece publicamente, em suas palestras, que alguém disse algo, deu uma ideia ou fez uma sugestão. Ele comenta: “Nada é mais divertido pra mim do que ver as pessoas se conectarem em torno de ideias interessantes, e dar-lhes crédito por participarem de uma rede criativa parece-me muito natural”.

Ele aposta que dar crédito às pessoas, em vez de tratá-las como heróis sem nome, é uma maneira de mantê-las envolvidas. “Um pouco de reconhecimento pode nos manter em marcha na estrada da inovação quando tudo conspira para nos desviar do caminho com questões operacionais”.

O pesquisador diz que muitas empresas ainda padecem da ilusão cartesiana de que boas ideias surgirão, não importando quem deu início a elas. Ele próprio, no passado, considerava as ideias primordiais, essenciais por si mesmas, e que a conexão de humanos “com nome” em torno delas fosse irrelevante. Percebeu, felizmente, que estava equivocado.

 

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.

HSM Online
Texto completo disponível em: http://is.gd/KJpQGV

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Referências

Gouillart, F. “Heroes with no names”.Disponível em: http://is.gd/i4wcDY
Gouillart, F. “Mad men 2010”. Disponível em: http://is.gd/WUr0Fe
Gouillart, F. “The heart of strategy”. Disponível em: http://is.gd/7sNfWZ
Gouillart, F. “What the heck is co-criation?”. Disponível em: http://is.gd/b4UB5p

Mais informações sobre Francis Gouillart, leia esta entrevista concedida à revista Exame: http://is.gd/LYxbVh

A METODOLOGIA SEIS SIGMA NA GESTÃO

No campo das estratégias de gestão, existe uma metodologia de produção que todo estudante de Engenharia fatalmente se depara: o Seis Sigma. O Seis Sigma é, na verdade, um modelo de produção desenvolvido pela Motorola visando a minimização dos defeitos nos produtos através da melhoria contínua dos processos envolvidos.

Sabe aquela impressão que você fica toda vez que compra um produto Made in China de baixa ou média tecnologia? Aquele pensamento de “Ihh, isso aqui não vai durar muito…”. Assim o eram os produtos japoneses na década de 70: baixo preço, baixa qualidade e pouca durabilidade. Insatisfeitos com a pouca capacidade de concorrer no mercado internacional com seus produtos, os japoneses, inclusive com incentivo do presidente daquele país à época, começaram a buscar pelo mundo profissionais em todas as áreas para que os ensinassem a melhorar seus produtos, tornando-os mais competitivos no mercado mundial.

Seguindo técnicas estatísticas de melhoria contínua, também conhecidas por kaizen, os novos processos não envolviam necessariamente novas técnicas de produção, nem inovações tecnológicas em máquinas ou equipamentos, mas sim a utilização da análise estatística aplicada em todos os processos que agregavam valor aos produtos e serviços, com a correção de desvios dos padrões estabelecidos.

Assim na década de 1980 a Motorola realizou um trabalho de “benchmarking” utilizando informações estatísticas de produção de suas concorrentes conhecidas pelos altos níveis de satisfação dos clientes e qualidade de produtos e serviços e constatou que naquelas empresas as falhas estavam entre 3000 e 10000 por milhão de procedimentos, equivalentes a um nível Sigma 3 ou 4. Estava aí a meta a ser superada pelos japoneses.

A partir disso, os japoneses aperfeiçoaram e desenvolveram as técnicas Sigam e Gestão da Qualidade Total (TQM) e começaram assustar o mercado mundial firmando-se como uma nação produtora e exportadora de produtos, agora, com valor agregado, qualidade, durabilidade e mantendo preços competitivos. Ultrapassando, inclusive, os EUA, uma nação que dispunha, desde a década de 1930, de métodos estatísticos para controle de qualidade na linha de produção.

A Motorola fixou meta de obtenção de nível 6 Sigma em 1993. Essa nova metodologia de controle de produção “pegou” de verdade, em nível mundial, quando a General Electric, sob administração do badalado presidente Jack Welch, adotou o sistema Sigma em sua linha de produtos, em 1995. A meta da GE era atingir nível Sigma 6 em 2000.

Em 1997 foi anunciado o maior faturamento de todos os tempos da GE com aumento dos lucros.

Afinal o que é um nível Sigma?

O quadro abaixo é autoexplicativo para entendermos o conceito de melhoria e suas implicações:

Nível Sigma	Falhas por milhão	Perfeição %	Custo da falta de qualidade
6	3,4       (0,00034%)	99,99966	Menos de 10% do valor das vendas
5	233   (0,02335%)	99,97665	De 10% a 15%              idem
4	6.210   (0,62100%)	99,37900	De 15% a 20%              idem
3	66.807   (6,68070%)	93,31930	De  20% a 30%             idem
2	308.537 (30,85370%)	69,14630	De  30% a 40%             idem
1	690.000 (69,00000%)	-	-

Fonte: revista Exame n° 689, pág. 78

O Seis Sigma na Gestão

Uma vez saída da linha de produção e trazida à gestão em si, o Seis Sigma busca o mesmo objetivo: melhoria contínua dos processos administrativos visando à maximização da qualidade dos serviços oferecidos pela empresa aos clientes. Este processo de minimização de maximização ocorre de forma clara e planejada, buscando resultados tanto de qualidade como principalmente financeiros.

No enfoque dos processos administrativos, a qualidade agora assume um caráter de agregação de valor ao produto ou serviço oferecido, ao passo que na linha de produção restringe-se exclusivamente à conformidade de normas e requisitos pré-estabelecidos pela organização ou institutos e normas reguladoras. A agregação do valor está no esforço de produção atrelado aos objetivos definidos no planejamento estratégico da organização.

Por conta dos resultados positivos e difundidos mundialmente pelas organizações, com Motorola e GE servindo como exemplos pela excelência de seus produtos e seus produtos, a Seis Sigma é visto como a solução para todos os problemas de qualquer organização de qualquer porte. A realidade mostra que simples adoção do Seis Sigma somente traz os resultados no médio e longo prazos e em empresas que tenham pleno sucesso na sua implementação. A simples adoção do sistema não é garantia de sucesso imediato.

Além dos resultados de melhorias dos produtos e serviços, o modelo de estratégia tem como finalidade aumentar a participação de mercado das empresas, redução e otimização de despesas operacionais bem como as operações de mercado.

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Referências:
http://is.gd/VMqVlF
http://is.gd/Zvy1bp

Mais informações sobre Seis Sigma em:
http://is.gd/694S0w

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 2)

A quarta pergunta questiona os limites estratégicos:

4) Que limites estratégicos foram adotados?

Sempre que uma estratégia é executada traz consigo o risco de que atos de indivíduos, até mesmo um único indivíduo, possam tirar os planos traçados da rota certa. A pressão por resultados em metas e lucros podem ser catalisadores desse processo.

Há duas maneiras de controlar esse risco: dizer às pessoas o que fazer ou dizer o que não devem fazer.

Steve Jobs disse NÃO para a criação de um PDA pela Apple. Nasceu o Ipod.

A primeira abordagem ajuda a garantir que não se cometam erros ao se envolver em atividades não autorizadas. É uma abordagem prudente se segurança e qualidade forem de suprema importância. Por exemplo, na operação de uma usina nuclear ou a supervisão de um lançamento de um ônibus espacial. Nesses casos, a ideia é que o trabalhador siga à risca os procedimentos operacionais estabelecidos.

Já se os objetivos estratégicos envolverem criatividade e inovação, deve-se adotar a segunda abordagem: contratar gente criativa e dizer o que não se deve fazer. Em outras palavras, dar liberdade para que seja exercida a criatividade dos colaboradores – dentro de limites definidos.

Steve Jobs seguiu esse princípio quando declarou que a Apple não iria criar um PDA. Mais tarde, sustentou que, sem tal disciplina a empresa não teria tido recursos para conceber o Ipod.

A quinta pergunta busca estimular a criatividade e inovação na empresa:

5) O que está fazendo para gerar tensão criativa?

É papel dos gestores garantir a motivação dos colaboradores da empresa. Uma forma disso acontecer, é além de garantir um ambiente favorável de convivência entre os trabalhadores, trazer para dentro das paredes da empresa a pressão dos mercados que estão do lado de fora. É preciso deixar o funcionário imerso na competitividade do mercado para fazê-lo sentir-se parte do todo e estimulado a trazer resultados.

Eis algumas técnicas para constar no seu rol de possibilidades:

• Estipular metas ousadas
• Classificar pessoal segundo desempenho
• Definir esferas de responsabilidade maiores do que esferas de controle
• Alocar custos
• Criar equipes multidisciplinares com pessoal de unidades distintas

Não permita que o excesso de burocracia atrapalhe boas ideias que possam surgir dos (novos) grupos de trabalho. A tensão criativa surgirá conforme os grupos troquem experiências e expressem-se a partir de pontos-de-vista distintos.

A sexta pergunta lança vista ao relacionamento dos colaboradores entre si:

6) Seus funcionários estão comprometidos em ajudar uns aos outros?

Ainda que trabalhando por promoções e reconhecimentos pessoais, os funcionários precisam estar antenados quanto ao cumprimento de metas e resultados comuns a todos. Para estimular o comprometimento entre os colaboradores, siga os quatro atributos a seguir:

• Faça com que tenham orgulho da meta a ser alcançada
• Permita que se identifiquem com seus companheiros de trabalho
• Faça com que confiem na empresa
• Seja justo com as remunerações, premiações e bonificações

A sétima pergunta testa a capacidade de adaptação da estratégia ao longo do tempo:

7) Que incertezas estratégicas tiram seu sono?

Na vida, só três coisas são garantidas: a morte, os impostos e o fato de que a estratégia de hoje não surtirá efeito amanhã. A certa altura seu produto ficará obsoleto, o gosto do seu cliente vai mudar e a tecnologia destruirá a competitividade de seu modelo de negócios. A dúvida não é se, mas o quando.

Para poder se adaptar é preciso monitorar constantemente as incertezas passíveis de trazer insucessos à sua estratégia atual. O melhor jeito de sinalizar o que é importante para você é usar sistemas de controle administrativos como ferramentas interativas. De atenção aos dados que produzem e use-os para gerar perguntas que desencadeiem a busca de informações em toda a empresa.

O sistema interativo pode ser à sua escolha. Dependendo do segmento pode ser um plano de lucro, um sistema de registro de novos negócios ou um sistema de gestão de projetos. Depois de decidir pelo melhor sistema, é preciso envolver seus colaboradores para questionarem todas as premissas estabelecidas e, principalmente, recompensar aqueles que tiverem coragem de dar as más notícias.

Monitorando

Não há fórmula mágica para erradicar falhas da estratégia da empresa. Há apenas um caminho para o sucesso: travar um debate contínuo, cara a cara, com aqueles a seu redor sobre dados que forem surgindo, premissas implícitas, escolhas difíceis e, em ultima instância, planos de ação. Todos devem ser capazes de dar respostas claras e coerentes às setes questões  deixadas no texto. Só então terão a certeza de que a estratégia está no caminho certo.

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Baseado em: “Submeta a estratégia a um teste de stress” de Robert Simons, na revista Harvard Business Review – ed. N° 88

EVITANDO CRISES – O TESTE DE STRESS (Parte 1)

 

Robert Simons, professor de Harvard

Dentro do competitivo mundo das empresas onde os mercados saturados, clientes e consumidores cada vez mais exigentes e as margens são cada vez menores, comandar uma organização torna-se um desafio hercúleo. Não bastassem os desafios citados, um mercado – e também cada empresa – pode ser acometido por situações inesperadas que causam, certamente, calafrios em qualquer CEO e colaboradores. Crises econômicas, fuga de capitais, novos entrantes, concorrência com produtos inovadores de outros mercados, por exemplo, podem ocorrer inesperadamente e sem aviso prévio.

Navegar no oceano azul da tranquilidade, certamente é o cenário desejado por 10 entre 10 dirigentes, acionistas e colaboradores de empresas. Mas e quando a tempestade chega? Como saber se a empresa está preparada para momentos que fugiram aos cenários desenhados no Planejamento Estratégico?

Uma solução interessante proposta por Robert Simons  é submeter sua organização a um teste de stress. Propor questionamentos para que pontos de gargalo, ineficiência e debilidade surjam e sejam identificados, para que se corrijam preventivamente as falhas na execução e implementação da estratégia da empresa.

Ainda que as perguntas pareçam óbvias, as escolhas que implicam podem ser difíceis. Além disso, suas implicações nem sempre são imediatamente claras. Melhor o gestor que consiga ser capaz de encontrar soluções tangíveis e passíveis de execução.

A primeira pergunta busca o estabelecimento de prioridades restritas:

1) Quem é o seu principal cliente?

Definir o principal cliente é algo decisivo. Tal questionamento define a alocação de recursos para manutenção, satisfação e superação das necessidades do principal cliente. É dele que vem sua receita.

Para o McDonald's agora é o consumidor quem manda na empresa

Há cases e mais cases sobre o insucesso de estratégicas, ou revisão delas, quando da não clara definição do principal cliente. Veja o McDonald’s, nas décadas de 1980 e 1990, o principal cliente da rede de hambúrgueres eram os proprietários de imóveis situados nos melhores pontos comerciais das cidades. Porém, a partir da década de 2000, com o surgimento de novos concorrentes, o consumidor dos hambúrgueres da cadeia de lanchonetes não mais estavam satisfeitos com a mesmice do menu de lanches oferecidos. Foi preciso uma revisão na estratégia, pois as vendas estavam em queda. Assim como o conceito de same-store oferecido pela rede. Foi então que o presidente da rede no período, Jin Cantalupo, redefiniu a estratégia adaptando o mix de seus lanches às necessidades de cada consumidor dos lanches  localmente.

Atualmente no Brasil o cardápio é diferente das lojas do México, que é diferente das lojas francesas, que é diferente das lojas inglesas. E assim sucessivamente, em escala global. Até janeiro de 2010 a rede tinha registrado 81 meses consecutivos de aumento de vendas. Assim como o índice de satisfação do cliente subiu todo ano.

 

É importante ter em mente duas coisas: (1) o cliente principal muda com o tempo e (2) muito provavelmente essa mudança vai exigir uma reestruturação do negócio.

O segundo questionamento também estabelece prioridades estratégicas:

2) De que forma seus valores centrais priorizam acionistas, trabalhadores e clientes?

Não somente a declaração de valores é importante na estratégia de uma empresa. Definir dentro desses valores quais as prioridades, também o é. Afinal esse gradiente de importância é fundamental para identificar que interesses vêm primeiro quando for preciso fazer escolhas difíceis.

 

Na Southwest Airlines, o funcionário vem em primeiro lugar

Em certas empresas, o cliente vem em primeiro lugar. Noutras empresas, os acionistas. E há aquelas que priorizam os colaboradores. Ponto importante: não há certo ou errado aqui. Cada empresa gera valor sob uma ótica diferente.

Para a Southwest Airlines, empresa do ramo de aviação americana, o colaborador vem em primeiro lugar. Seguindo a seguinte lógica: se o trabalhador for bem tratado, o cliente é bem tratado. Se o cliente está feliz ele volta e deixa os acionistas também felizes. Já para a empresa de medicamentos Merck, o paciente/consumidor vem em primeiro lugar. Ao passo que sua concorrente Pfizer, prefere o investidor.

A disputa entre as gigantes farmacêuticas e suas prioridades de valores ficou evidente quando no lançamento de medicamentos, sem estudos conclusivos, que atacavam o sistema cardiovascular. A Merck optou por retirar do mercado o Vioxx. Já a Pfizer foi adiante com o Celebra (e agiu de forma responsável, alertando na bula os riscos do consumo daquele medicamento). Fatalmente a primeira deixou de ganhar os bilhões de dólares que a segunda lucrou.

A terceira pergunta foca as variáveis críticas de desempenho da empresa:

3) Quais as variáveis críticas de desempenho que a empresa está monitorando?

Balanced Scorecards com números cada vez maiores de indicadores geram muita confusão. Painéis com 30, 40 ou mais variáveis são comuns e acrescentar ainda mais variáveis traduz um equivocado quadro de quanto mais informação, melhor.

Gestores e gerentes experientes e eficazes são (e devem ser) capazes de monitorar somente umas poucas variáveis confrontando-as com os resultados que levem a estratégia delineada a falhar. Lembre-se de que a Tecnologia da Informação e as técnicas de BI (Business Inteligence) estão aí para te ajudar com esse monitoramento. E por um baixo custo.

O acréscimo de métricas no scorecard resulta num custo de oportunidade, pois sobra menos tempo para gerentes e gestores se concentrarem naquilo que realmente importa. Por outro lado, com muitas variáveis no scorecard você acabará impedindo a inovação. Isto porque você acaba perdendo muito tempo procurando e mensurando novas variáveis não te sobrando tempo para a criatividade.

 

(continua)